Erst CIO, dann Berater

Teil 3: Der CIO ist kein Berater …

… aber so mancher ex-CIO baut den Wechsel „auf die andere Seite“ allein auf seinen Erfahrungen auf, die er gegenüber internen und externen Beratern oft genug im Dialog beweisen konnte. Und er legt damit bereits die Grundlage für sein Scheitern in der neuen Rolle.

Damit schreibe ich von mir, als ich nach zahlreichen Jahren als CIO in meine neue Rolle als Berater einstieg, endlich befreit aus dem Hamsterrad als intern Verantwortlicher „für alles, was IT betraf“. Denn ich kannte ja alle gängigen Technologien, Methoden und Werkzeuge aus der Praxis. Als die ersten Kunden dann konkret von mir angeleitet werden wollten, wie denn nun erfolgreich das komplexe und unter Druck stehende Projekt geführt werden solle, merkte ich, wie weit ich inzwischen von der operativen Wirklichkeit entfernt war. Selbstverständlich kannte ich auch sehr genau unterschiedliche Organisationen – vom Handel bis zum Hochtechnologie-Produzenten in der Medizintechnik – aber selbst in ähnlichen Branchen-Umfeldern funktionieren die konkrete IT-Organisation und ihre Menschen anders.

Besonders verführerisch in meinem Fall war, dass mein erstes Mandat die Übernahme einer Interims-IT-Leitung betraf. Also dachte ich: Alles wie bisher, nur befristet und befreit von den internen Querelen und Lähmschichten. Dass ich selbst hier irrte, wurde mir teils erst schmerzlich bewusst. Jeder Berater, egal ob mit dediziertem Projektauftrag oder interimistisch als Teil der Auftraggeber-Organisation, bleibt immer eins: extern. Und das ist gut so. Die geliehene Autorität als Chef der IT sitzt jetzt auf der anderen Seite.

Fundiertes aktuelles Fachwissen bis hin zur Beherrschung operativer Fähigkeiten (z.B. agiles Projektmanagement, Prozessanalyse o.ä.) ist ein Muss für den IT-Berater. Es lohnt sich, hier gezielt immer wieder die Schulbank zu drücken, um den berühmten halben Tag Wissensvorsprung vor dem Kunden beständig zu halten. Aber Achtung: Wer als Berater Erfahrungswissen beim Kunden verkauft als „das haben wir bei XY seinerzeit so gemacht“, ist ein Killer jeglicher konstruktiver Zusammenarbeit und ihm droht, den Auftrag misszuverstehen. Kein Kunde bezahlt für Erfahrung, auch wenn er diese in der Akquisitionsphase i.d.R. explizit sucht. Er bezahlt für von der Kundenorganisation adaptierbares Wissen und die praktische Kompetenz des Beraters, die seine Organisation in der konkreten Auftragssituation nach vorn bringen.

Was also tun, um erfolgreich den Perspektivwechsel vom vorgesetzten CIO zum beauftragten Berater zu bewältigen, insbesondere wenn man nicht nur kurzfristig Partner seines Kunden sein will? Wie gelingt es erfolgreichen Beratern, die vorgefundene Organisation auf gemeinsamen Erfolg auszurichten und eigene Fähigkeiten gezielt komplementär dort einzubringen, wo sie der Organisation am meisten fehlen und gerade deshalb vom Kunden hochgeschätzt und immer wieder beauftragt zu werden?

In meine Augen sind es insbesondere drei Faktoren:

  1. Respekt vor der Besonderheit der Aufgabe
  2. Wertschätzung für die mitarbeitenden Menschen beim Kunden
  3. Loslösung von einer befristeten Auftrags-Perspektive

Jeder Auftrag ist anders, auch wenn er scheinbar ganz ähnlich bereits früher bewältigten Projekten entspricht. Oft genug weicht nach Auftragsklärung im Dialog mit intern Beteiligten sogar der schriftliche Auftrag vom eigentlichen Ziel ab – oder es gibt wichtige „hidden goals“, deren Erreichung vom Berater „auch“ erwartet werden. Auf jeden Fall hilft hier der Respekt und die stete Wachsamkeit für das Besondere beim Kunden – die sture Wiederholung früher angewendeter Vorgehen birgt die Gefahr des Scheiterns in sich.

Egal aus welchen Gründen man als Berater beauftragt wird: Die Mitarbeiter des Kunden verdienen per se Wertschätzung für das, was sie für das Unternehmen tun, während man selber erst einmal nachweisen muss, wofür es sich lohnt, als Externer eingekauft zu werden. Es macht viel Sinn, sich hier durch Zuhören ein eigenes Bild von den vorhandenen Fähigkeiten der Individuen zu machen. Wer als interner Mitarbeiter merkt, dass der Externe wertschätzt, was man „zu dessen“ Auftragserfüllung beitragen kann, ist schnell intrinsisch motiviert und wird Teil des Erfolges. Erfolgreiche Berater gewinnen Andere dazu, gemäß ihrer Fähigkeiten zur Zielerreichung beizutragen und stellen deren Erfolg auch stets heraus. Genug des Gesamt-Beratungserfolgs wird letztlich oder gerade deshalb ihm, dem Berater angerechnet.

Als Berater ist man nur befristet Teil der Auftraggeber-Organisation. Daran sollte man auch nie Zweifel aufkommen lassen, selbst wenn die Nachfrage „Wollen Sie nicht zu uns kommen?“ das eigene Ego stärkt. Andererseits sollte man die eigene Beratung immer daran ausrichten, was langfristig für den Kunden sinnvoll ist. Nur so vermeidet man teure Folienwerke, die schnell in der Schublade verschwinden. Hier hilft dann durchaus, sich an seine Vergangenheit als CIO zu erinnern. Dass diese Art nachhaltiger Beratung sich positiv abhebt, merkt der Kunde schnell – und schätzt sie langfristig.

Und wenn das mit Respekt vor der Aufgabe, der Wertschätzung der Kundenmitarbeiter und dem langfristigen Beratungsansatz klappt: Ist das nicht genauso, wie man es sich als CIO immer gewünscht hat, nur ohne die Lähmung durch Partikulardenken und die ständigen Kämpfe um die richtige IT für’s Unternehmen? Genau, aber eben deshalb erfrischend anders.

Walfried Wagener

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Walfried Wagener

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