Neue Manager braucht das Land! Diesen Ruf habe ich in den letzten Jahrzehnten immer wieder geh\u00f6rt. Entweder weil sich die Welt ver\u00e4ndert hat oder weil die neuen Menschen wie die Millenials so ganz anders sind oder weil wir jetzt immer alle am Handy h\u00e4ngen oder weil wir jetzt digitalisiert sind. Aber niemals kam diese Forderung so pl\u00f6tzlich wie seit COVID-19. Pl\u00f6tzlich arbeiten alle Mitarbeiter im Home-Office und nicht im B\u00fcro. Und es wird allenthalben diskutiert, wie der Manager nun mit dem Kontrollverlust klarkommt, da er seine Mitarbeiter gar nicht mehr kontrollieren kann.<\/p>\n
\u201eDa sitzen die Mitarbeiter zu Hause, spielen mit ihren Kindern, trainieren mit der Fitness-App und spielen an der Playstation und der Manager ist dieser neuen Machtlosigkeit hilflos ausgeliefert!\u201c Umfragen unter deutschen Unternehmen ergeben jedenfalls, dass sehr viele F\u00fchrungskr\u00e4fte davon \u00fcberzeugt sind, dass ihre Mitarbeiter im Home-Office weniger leisten. Dabei ist es doch mittlerweile in fast allen, etwas gr\u00f6\u00dferen Unternehmen Usus, dass die Mitarbeiter auch kleinerer Organisationseinheiten nicht mehr nur an einem Ort oder gar auf einem Flur in einem Geb\u00e4ude sitzen, so dass der Manager bei seinen Mitarbeitern \u2013 wie damals mein Feldwebel bei der Bundeswehr \u2013 regelm\u00e4\u00dfig \u201eStubendurchgang\u201c machen kann. Diese Berufswirklichkeit hat sich bereits vor vielen Jahren gewandelt. Das Vertriebsteam eines deutschen IT-Dienstleisters f\u00fcr die Versicherungsbranche etwa sitzt doch schon lange nicht mehr nur an einem Ort. Near-Shoring und Off-Shoring sind keine neuen Erfindungen. Und die standort- oder gar l\u00e4nder\u00fcbergreifende Projektzusammenarbeit in internationalen Unternehmen ist in vielen Firmen g\u00e4ngige Praxis.<\/p>\n
Es ist doch gerade der Kern von allen Entwicklungen, die durch die IT vorangetrieben werden, dass im Zuge der Digitalisierung der Ort, die physikalische Pr\u00e4senz, der analoge Gegenstand keine Rolle mehr spielen. Als der Bundestag nach der Wiedervereinigung beschloss, die Hauptstadt von Bonn nach Berlin zu verlegen, entstand ein gro\u00dfes Verbundforschungsprojekt POLIKOM, das Werkzeuge zur orts\u00fcbergreifenden Zusammenarbeit zwischen Bonn und Berlin entwickeln sollte. Eines meiner Teams am IBM Forschungszentrum in Heidelberg demonstrierte solche Werkzeuge bereits 1994 auf der CeBIT \u2013 prototypische Vorg\u00e4nger von MS Teams. Allerdings zeigte sich schon damals, dass gerade das Top-Management in den Ministerien nicht mitmachen wollte. Und das scheint sich \u00fcber die Jahre nicht ge\u00e4ndert zu haben: 2019, im Jahr vor Corona, war der enorme Reisebetrieb der Bundesbeamten zwischen Bonn und Berlin massiv in der Presse. Man fragte sich tats\u00e4chlich, ob nicht aus umweltpolitischen Gr\u00fcnden die restlichen Ministerien von Bonn nach Berlin umziehen sollten, um diese vielen Reisen zu vermeiden.<\/p>\n
W\u00e4hrend sich einerseits schon seit einigen Jahrzehnten die Arbeitswirklichkeit hin zu einer ortsunabh\u00e4ngigen Arbeitsform entwickelt hat, haben viele Teile des Managements sich vor dieser Entwicklung verschlossen und weiter auf Pr\u00e4senz bestanden. Auch deshalb bl\u00fchte der weltweite Business-Tourismus zur Freude von Fluglinien und Hotels.<\/p>\n
Der Glaube des Top-Managements an die Bedeutung physischer Pr\u00e4senz findet sich auch wieder in der Aussage des CEOs eines DAX-Unternehmens, dass in Zeiten der Krise der Kapit\u00e4n auf der Br\u00fccke sein m\u00fcsse. Also wenigstens das Top-Management soll nicht im Home-Office sitzen, sondern in den B\u00fcros der Unternehmenszentrale! Dabei h\u00e4tten gerade diese Menschen zu Hause die besten Voraussetzungen, sich ein vern\u00fcnftiges Home-Office einzurichten. Und \u2013 ihre Mitarbeiter sind doch gar nicht vor Ort..?<\/p>\n
Aber vielleicht brauchen die Top-Manager vor allen Dingen ihre Assistentinnen und Assistenten! Denn von der mangelnden Lernbereitschaft gerade im Top-Management im Umgang mit den neuen Kommunikationswerkzeugen k\u00f6nnen diese sicher ein beredtes Zeugnis ablegen. Video- oder Telefonkonferenzen haben auch in der Vergangenheit ohne deren Unterst\u00fctzung kaum stattfinden k\u00f6nnen. Manager sind eben, wie es der Name sagt, Man-Ager, also \u00e4ltere M\u00e4nner, die die Nutzung der neuen Werkzeuge nicht quasi mit der Muttermilch eingesogen haben, sondern nachtr\u00e4glich m\u00fchsam erlernen m\u00fcssen. Ja, viele haben dank Corona mittlerweile gelernt, wie man sich in eine Zoom- oder MS Teams-Session einw\u00e4hlt, k\u00f6nnen vielleicht auch eine Pr\u00e4sentation teilen. Aber das hei\u00dft noch lange nicht, dass man das Medium einer MS-Teams-Session wirklich beherrscht. Zwischen dem Spielen einer Tonleiter und dem Beherrschen eines Instruments liegen Welten!<\/p>\n
Daneben gibt es aber auch noch etliche andere Dinge, die ich lernen muss, wenn ich Menschen f\u00fchren will, die ich nicht mehr pers\u00f6nlich im Meeting, beim Mittagessen, in der Cafeteria oder beim ber\u00fchmten Kopierer sehe. Sp\u00fcre ich die Krisenlage in einem Projekt noch, wenn ich die Mitarbeiter nicht mehr im pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch erlebe? Bekomme ich Ver\u00e4nderungen in Stimmungslagen, \u00dcberlastungssituationen und anderes mit, wenn ich sie nur noch per Kamera sehe? Wie schaffe und halte ich Bindung zum Team, zum Unternehmen, wenn es nicht mehr auch r\u00e4umlich zusammensitzt? Wie vermittele ich Priorit\u00e4ten, Dringlichkeiten und wo man schlampen darf? Wie motiviere ich, erkenne ich fr\u00fchzeitig Probleme und Hilfsbedarfe?<\/p>\n
\u00dcber viele dieser Fragen h\u00e4tten Manager schon lange nachdenken und Techniken erlernen m\u00fcssen, um Mitarbeiter zu erreichen und zu f\u00fchren, die in r\u00e4umlich stark verteilten Teams zusammenarbeiten. Man war schon lange Manager in einer virtuellen, nicht mehr r\u00e4umlich begrenzten, rein analog verfassten Welt. Aber man hat das ignorieren k\u00f6nnen, weil immer noch ein Kernteam r\u00e4umlich nah war und der Rest mit vielen Dienstreisen dazu kam. Wenn nun auch das Kernteam im Home-Office verschwindet und Reisen nicht mehr m\u00f6glich ist, muss man sich umstellen und F\u00fchrung von Mitarbeitern neu denken. Es geht nicht nur um die Beherrschung der Werkzeuge. Diese ist Voraussetzung, damit man \u00fcberhaupt teilnehmen darf. Dauernd erscheinen neue Beraterb\u00fccher, die irgendwelche Patentrezepte verkaufen, aber am Ende muss jeder den f\u00fcr sich richtigen Umgang mit diesen Medien und den richtigen F\u00fchrungsstil finden, der zu seiner Person passt. Nach COVID wird die Begeisterung f\u00fcr Home-Office auch wieder abnehmen, aber ich bin mir sicher, dass es ein relevanter Teil des zuk\u00fcnftigen Arbeitslebens bleiben wird.<\/p>\n
Der Manager der zuk\u00fcnftigen, verteilten Teams in der digitalen, virtuellen Welt der Nach-Corona-Zeit wird sich entscheiden m\u00fcssen, ob es reicht, ein virtueller Manager \u2013 also nach Duden \u201eentsprechend seiner Anlage als M\u00f6glichkeit vorhanden\u201c \u2013 zu sein oder ob man nicht doch lieber dem englischen Sprachgebrauch folgend ein virtual manager sein will. Laut Oxford Dictionary meint das Wort virtual n\u00e4mlich \u201ealmost or very nearly the thing described, so that any slight difference is not important\u201c. Gerade der Mitarbeiter im Home-Office braucht keine virtuellen, nur scheinbaren F\u00fchrer, sondern \u201evirtual leader\u201c! Dies ist eine sehr herausfordernde Transformation f\u00fcr alle Manager, der man sich umgehend pers\u00f6nlich stellen sollte, denn nach Corona wird es keine einfache R\u00fcckkehr zur Vergangenheit geben.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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