Vielleicht war sie es auch immer schon. Zumindest dem Big Bang, dem Urknall kann man Agilit\u00e4t nicht absprechen! Er hat etwas geschaffen, was an Sch\u00f6nheit, Komplexit\u00e4t und Anpassungsf\u00e4higkeit nicht zu \u00fcbertreffen ist – unseren blauen Planeten und den unendlichen Kosmos.<\/p>\n
Unser Hund ist agil, betreibt sogar Agility, allerdings nicht ohne anschlie\u00dfende Leckerchen \u2013 Motivation ist das Motto. \u00c4ltere Menschen werden immer agiler, reisen, gehen regelm\u00e4\u00dfig in Konzerte und ins Theater und sogar ins Fitnesscenter \u2013 zumindest, wenn Corona und die R\u00fcckenschmerzen es zulassen.<\/p>\n
Was steckt aber dahinter? <\/strong>Zumindest beim Menschen die Absicht, zu agieren, statt zu stagnieren, idealtypisch auf Basis des eigenen Willens, vielleicht auch der des Hausarztes oder des Ehepartners. Aber selbst bei einer gewissen Fremdbestimmung geht nichts ohne das eigene Wollen, die Motivation.<\/p>\n Der Duden beschreibt Agilit\u00e4t als Synonym f\u00fcr Gewandtheit, Vitalit\u00e4t oder auch Wendigkeit.<\/p>\n Nun wollen also auch Gro\u00dfunternehmen agil werden. Das ist modern, zukunftsorientiert und freut die Kapitalanleger oder deren Analysten. Warum will ein gro\u00dfer Konzern gewandt, vital, wendig sein? <\/strong>Prim\u00e4re Unternehmensziele sind Wachstum, Ertrag und ein hoher Unternehmenswert. Wahrscheinlich kann sich ein agiles Unternehmen schneller an sich ver\u00e4ndernde Umfeldbedingungen anpassen. Es kann sich Nachfragever\u00e4nderungen im Markt, verst\u00e4rktem Wettbewerb durch andere Markteilnehmer oder dem Eintritt neuer Wettbewerber erfolgreich anpassen. Das sollte im Sinne der aktuellen Lehrmeinungen zu mehr Umsatz und Ertrag f\u00fchren.<\/p>\n Steigert Agilit\u00e4t also automatisch den Ertrag?<\/strong> Erst einmal kostet der Weg dahin Geld. Agile Coaches, Head of Agile Transformation, Chief Agile Officers (CAO?) oder andere Agilit\u00e4ts-Beauftragte und -K\u00fcmmerer erhalten – sei es nun als interne Mitarbeiter oder externe Berater – Geh\u00e4lter oder Honorare. Arbeitskreise verbrauchen Kapazit\u00e4ten und Geld. Ertragreicher ist der Weg zur Agilit\u00e4t nur dann, wenn dies am Ende zu ertragreichem Wachstum oder nachhaltigen Kosteneinsparungen f\u00fchrt, die die Kosten des Weges dahin deutlich \u00fcbersteigen.<\/p>\n Sicherlich reizt das Ziel der Agilit\u00e4t die Fantasie von Analysten und Kapitalanlegern und steigert so den B\u00f6rsenwert. Weg vom Wasserfall hin zu vielen kleinen, sich ihre eigenen Wege suchenden B\u00e4chen, die dann zu einem unwiderstehlichen gro\u00dfen Strom zusammenflie\u00dfen \u2013 wer will sich dem in den Weg stellen?<\/p>\n H\u00e4ufig beginnt man den Weg zur Agilit\u00e4t in der IT.<\/strong> IT-Projekte werden nach agilen Methoden organisiert. Product Owner werden gesucht, Scrum Master geschult, Fachbereichsmitarbeiter in die Teams integriert. Das ist eine andere, sicherlich gute Form der Organisation von Programmen und Projekten, als sie heute vielerorts praktiziert wird. Neu ist allerdings im Wesentlichen nur die andere Formalisierung dieser Prozesse, weniger der Team-Gedanke dahinter.<\/p>\n Wenn dann allerdings die Projektleiter weiterhin in regelm\u00e4\u00dfigen Steering-Committee-Meetings detailverliebt hinterfragen lassen m\u00fcssen, warum denn dies oder jenes fachlich unber\u00fccksichtigt bleibt, warum die vorher festgelegten Budgets schon mehr als anteilig verbraucht sind, und wenn man dann das agile Team wieder zur\u00fcck auf Los schickt, konterkariert das die gew\u00fcnschte Agilit\u00e4t. Aber selbst wenn in IT-Vorhaben wirklich agil gearbeitet werden kann, ist damit nicht das Unternehmen ebenfalls agil.<\/p>\n Gro\u00dfe Unternehmen suchen nun per Stellenanzeige \u201eAgile Coaches<\/strong>\u201c, um F\u00fchrungskr\u00e4fte und andere Mitarbeiter in agilen Rollen zu schulen und zu begleiten. Die Stellenbeschreibungen erinnern mich teilweise an die guten alten DV-Koordinatoren, die die Fachbereichsbelange in den IT-Projekten wahrnehmen. Oder die Unternehmen richten Stabsstellen ein, die die Agilit\u00e4t des Unternehmens vorantreiben sollen.<\/p>\n Aber kann man einen so grunds\u00e4tzlichen Change wirklich von oben anweisen<\/strong>, so wie der Hausarzt dem Herzpatienten eine Life-Style-Ver\u00e4nderung empfiehlt?<\/p>\n Gleichzeitig sind zunehmend Berichtserfordernisse z.B. aus Compliance-Regeln zu erf\u00fcllen und die vielen Hierarchie-Ebenen des Konzerns mit seinen Berichtswegen existieren weiterhin. Der Staat, der uns in den 1990er-Jahren deregulierte, treibt uns nach den Erfahrungen der letzten Jahrzehnte in immer mehr Regulierung, da es tats\u00e4chlich Manager gibt, die legitim und legal verwechseln oder gleich illegal handeln. Fehlende Wertesystemen lassen gr\u00fc\u00dfen.<\/p>\n Der Weg zu einem agil handelnden Unternehmen mag oder sollte ganz oben in der Hierarchie als strategisches Ziel beginnen. Wie immer ist es Aufgabe der Konzernleitung das Zukunftsbild zu zeichnen, hier das des wendigen, vitalen, schnell agierenden Unternehmens. Zum Erfolg wird dies aber nur, wenn \u201edie da unten\u201c, die Mitarbeiter in ihrem Handeln agil werden. Die Menschen m\u00fcssen den Ver\u00e4nderungsprozess annehmen. Agilit\u00e4t beinhaltet unter anderem, den Mitarbeitern zu vertrauen, ihnen mehr zuzutrauen, mehr Freiraum zu geben, mehr Raum eigenverantwortlich zu entscheiden und zu handeln. Wendigkeit in starren Strukturen mit einem engen Korsett an Berichtspflichten und Hierarchien widerspricht dem.<\/p>\n Ja, in einer sich immer weiter beschleunigenden, globalisierten Welt mit gro\u00dfer Marktdynamik und \u2013 zumindest von weit vorausschauenden Beratern proklamierten – disruptiven Wettbewerbssituationen sollten Unternehmen versuchen, agiler zu werden. Das beginnt aber nicht nur in der IT. Daf\u00fcr ben\u00f6tige ich wahrscheinlich auch keinen Agilit\u00e4ts-Beauftragten oder -Coach.<\/p>\n Es beginnt <\/strong>– wie jeder gravierende Ver\u00e4nderungsprozess – mit grunds\u00e4tzlichen Verhaltens\u00e4nderungen im Management.<\/strong> Vertrauen statt Kontrolle, Zutrauen zur Leistungsf\u00e4higkeit der Mitarbeiter, Risikobereitschaft statt risikominimierenden Managements, Loslassen statt Festhalten, eine fehlertolerante Kultur, Teamorientierung statt Hierarchien \u2013 ein wirklich tiefgreifender Kulturwandel.<\/p>\n Mittelst\u00e4ndische Unternehmen, in denen der Unternehmer noch nahe bei seinen Mitarbeitern ist oder sie sogar kennt, tun sich da leichter. Inhabergef\u00fchrte Unternehmen, bei denen der Chef sein eigenes Geld riskiert, sind risikoaffiner. Gro\u00dfkonzerne, vielleicht sogar noch mit mehreren hierarchischen Vorstandsebenen haben hingegen einen l\u00e4ngeren Weg vor sich.<\/p>\n Vielleicht versucht man erst einmal seinen Mitarbeitern zu vertrauen, ihnen etwas zuzutrauen. Vielleicht gibt man den Menschen Freiheiten statt detaillierterer Arbeitsanweisungen. Screenen Sie die Unternehmensprozesse End-to-end. Automatisieren Sie m\u00f6glichst die sich h\u00e4ufig wiederholenden, stark standardisierbaren Prozesse. Geben Sie den Mitarbeiter, die die nicht automatisierbaren Prozesse beherrschen, ausreichende Kompetenzen, damit diese solche Vorg\u00e4nge eigenverantwortlich beenden k\u00f6nnen. Das sind Schritte zu einem agilen Unternehmen.<\/p>\n Menschen sind von Natur aus \u2013 manche mehr, manche weniger – agil, wenn man sie nur l\u00e4sst.<\/p>\n Verstehen Sie mich nicht falsch. Ich finde den Weg zu mehr Agilit\u00e4t <\/strong>richtig. Aber dieser lange Weg beginnt mit Vertrauen, Zutrauen, Delegation von Verantwortung,<\/strong> nicht mit Agilit\u00e4tsbeauftragten.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Vielleicht war sie es auch immer schon. Zumindest dem Big Bang, dem Urknall kann man Agilit\u00e4t nicht absprechen! Er hat etwas geschaffen, was an Sch\u00f6nheit, Komplexit\u00e4t und Anpassungsf\u00e4higkeit nicht zu \u00fcbertreffen ist – unseren blauen Planeten und den unendlichen Kosmos. Unser Hund ist agil, betreibt sogar Agility, allerdings nicht ohne anschlie\u00dfende Leckerchen \u2013 Motivation ist […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":16848,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[166],"tags":[],"class_list":["post-15360","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management","themenkategorie-advisory","themenkategorie-agile-organisationsentwicklung","themenkategorie-projekt-und-programm-management","branchenkategorie-banken-versicherungen","branchenkategorie-energie-versorgung","branchenkategorie-handel-transport-logistik","branchenkategorie-industrie","branchenkategorie-pharma-gesundheit","branchenkategorie-private-equity","branchenkategorie-technologie-medien-telekommunikation"],"acf":[],"yoast_head":"\n