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Schaut man in die Encyclopedia Britannica 2000 nach dem Begriff Management, findet man dort als Erl\u00e4uterung das K\u00fcrzel POSDCORB f\u00fcr die Disziplinen Planning, Organising, Staffing, Developing, COoRdinating, Budgeting. So sind auch viele MBA- Studieng\u00e4nge gestaltet. Die Studenten erlernen jede Menge Werkzeuge und Methoden, mit denen man gesch\u00e4ftliche Situationen in irgendeiner Form beurteilen, steuern, priorisieren kann. So glaubt man dann die jungen Leute bestens ger\u00fcstet, Positionen im Management einzunehmen.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Dahinter steckt die \u00dcberzeugung, dass Management im Grunde ein durch und durch rationales Gesch\u00e4ft ist. Die Gesch\u00e4ftswelt muss nur ausreichend genau modelliert und vermessen werden, dann kann man quasi durch mathematische Optimierung herausfinden, welche Entscheidungen man treffen muss.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Eine oft und gerne verwendete Methode ist der sogenannte Business Case. Dabei versucht man alternative gesch\u00e4ftliche Investitionen m\u00f6glichst genau in Bezug auf Kosten, Dauer, weiteren Ressourcenbedarf, Risiko etc. einzusch\u00e4tzen, trifft Annahmen \u00fcber die Wirkung auf den Kunden, sch\u00e4tzt Produktionskosten und zuk\u00fcnftige Ums\u00e4tze und modelliert so die \u00f6konomische Wirkung der Alternativen. Das Ergebnis sieht dann oft recht wissenschaftlich aus, aber es steht doch vielfach auf t\u00f6nernen F\u00fc\u00dfen. In einem stabilen Markt wie der Automobilindustrie konnte man wohl vor einigen Jahren noch einigerma\u00dfen verl\u00e4sslich sch\u00e4tzen, was die Wirkung einer bestimmten technologischen Modifikation ist, wieviel mehr Autos ich dann in welchen M\u00e4rkten verkaufen kann, was Entwicklungs- und Produktionskosten sein werden. Wenn ich mich in ganz neue Technologien bewege, wie bspw. der E-Mobilit\u00e4t, wird das schon deutlich schwieriger und bei vollkommen neuen Gesch\u00e4ftsmodellen sind alle diese Entscheidungswerkzeuge sehr fragw\u00fcrdig.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Aber selbst bei scheinbar recht langweiligen Investitionsthemen, etwa die Modernit\u00e4t und Flexibilit\u00e4t von Infrastrukturen, versagen diese Methoden anscheinend v\u00f6llig. Als langj\u00e4hriger IT-Chef eines DAX Unternehmens musste ich immer wieder daf\u00fcr k\u00e4mpfen, die technische Infrastruktur up-to-date zu halten. Bei der Bemessung der Nutzenpotentiale mussten wir oft viel Kreativit\u00e4t und gestalterische Flexibilit\u00e4t anwenden, um zu einem positiven Business Case zu kommen, aber wir waren uns sicher, dass die Investition n\u00f6tig war. Denn auch wenn die Werbung vielfach anderes verspricht, kann die neue Software oder Hardware erst einmal nichts fundamental Neues, aber man l\u00e4uft sonst aus der Wartung, Sicherheitsl\u00fccken entstehen, die Zusammenarbeit mit anderen Produkten funktioniert nicht mehr usw.. Aber das verhilft einem nicht zu einem positiven Business Case, denn man bekommt selten sofort so viel Nutzen und neue Funktionalit\u00e4t, dass es die Investition rechtfertigen w\u00fcrde. Vielfach scheitern solche Investitionsvorhaben an diesen Werkzeugen, werden zu lange hinausgez\u00f6gert und mit den Konsequenzen muss dann der Nutzer leben, insbesondere dann, wenn pl\u00f6tzlich die Infrastrukturen kritisch werden. Unternehmen und andere Organisationen, die bei Beginn der Corona-Pandemie \u00fcber moderne IT-Infrastrukturen verf\u00fcgten, konnten die neuen Arbeitsformen viel leichter handhaben als andere. Bei der Weiterentwicklung \u00f6ffentlicher Infrastrukturen ist es genauso: Eine neue Autobahn zu bauen, ist f\u00fcr einen Politiker viel leichter vermittelbar, als eine alte Br\u00fccke zu renovieren. Denn eine neue Br\u00fccke kostet viel Geld, bringt aber keinen zus\u00e4tzlichen Nutzen, hat also einen schlechten Business Case! Und wir alle wissen, wieviel besser es uns heute ginge, wenn man rechtzeitig in Bahn- oder Strominfrastrukturen investiert h\u00e4tte.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Eigentlich wissen auch alle von dem begrenzten Nutzen dieser Business-Cases. Trotzdem spielt jeder dieses Spiel mit, weil einem allein schon die Dokumentation dieser Untersuchung besonders dann hilft, wenn es schief geht und die Wirklichkeit anders verl\u00e4uft als im Business Case angenommen. Man kann dann wenigstens dokumentieren, dass man eigentlich alles richtig und den Vorschriften entsprechend gemacht hat.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Besonders wichtig ist die Dokumentation, alles richtig und objektiv gemacht zu haben in dem Handlungsraum eines Managers, den sein Umfeld mit dem gr\u00f6\u00dften Misstrauen beobachtet: dem Einkauf von Produkten und Dienstleistungen! Hier besteht der Verdacht, dass der Manager immer den Lieferanten w\u00e4hlt, der ihm die besten Essenseinladungen, die meisten Champions League-Besuche, den besten Bordeaux zu Weihnachten und noch weitere Vorteile liefert.\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Schauen wir uns dazu mal ein kleines Beispiel an. In ihrem Unternehmen steht ein gr\u00f6\u00dferes IT-Projekt an und Sie sollen entscheiden, mit welchem Dienstleister sie das Projekt umsetzen wollen. Nat\u00fcrlich d\u00fcrfen Sie das als IT-Chef nicht allein entscheiden, da Sie ja \u2013 siehe oben \u2013 sowieso nur ihren Lieblingslieferanten nehmen. Deshalb \u00fcbernimmt die Einkaufsabteilung die F\u00fchrung im Ausschreibungsprozess, damit hier eine objektiv richtige und Compliance-technisch saubere Entscheidung getroffen wird.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Um am Ende des Ausschreibungsverfahrens m\u00f6glichst vergleichbare Bewertungen vorliegen zu haben, einigen sich die Fachabteilung und der Einkauf vorher, nach welchen Kriterien denn die Lieferanten bewertet werden sollen und mit welcher Gewichtung die einzelnen Kriterien in die Gesamtbewertung eingehen sollen. Dann einigt sich das Auswahlteam nach jeder Bewerbervorstellung auf die Punktezahlen und muss dann am Ende nur noch ausrechnen, wer gewonnen hat. Das sieht dann hinterher alles ganz wissenschaftlich aus und auch die Compliance-Abteilung ist ganz zufrieden.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Solche Ausschreibungen drehen sich nicht einfach um den Kauf eines einigerma\u00dfen klar umrissenen und austauschbaren Produktes, sondern hier werden Hardware- und Softwareprodukte zusammen mit Projektdienstleistungen eingekauft – oft sogar verbunden mit mehrj\u00e4hrigen Dienstleistungsvertr\u00e4gen zur Unterst\u00fctzung der neugeschaffenen L\u00f6sungen, integriert in die Prozesswelt des eigenen Unternehmens. Das kann die Einkaufsabteilung nur sehr schwer beurteilen. Wenn das aber so wissenschaftlich aussehende Verfahren einmal ein Ergebnis geliefert hat, ist es sehr schwierig, daran noch etwas zu \u00e4ndern.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Was also tun? Mein Freund Gunter Dueck zeigte mir einmal einen m\u00f6glichen Ausweg! In der Sprache der Mathematiker hei\u00dft dies: Ich l\u00f6se das inverse Problem! Ich passe bei der Auswahl der Bewertungskriterien und deren Gewichtung auf, dass Lieferanten, denen ich den Job zutraue, gut aussehen und die, die ich wegen fr\u00fcherer schlechter Erfahrungen nicht will, mit gro\u00dfer Wahrscheinlichkeit herausfallen. In den Besprechungen nach den Vorstellungen der Lieferanten setze ich besonders dort ein, wo der Hebel f\u00fcr meinen Kandidaten gro\u00df ist. So habe ich mir die Bewertungsfunktion definiert, die automatisch das von mir gew\u00fcnschte Ergebnis liefert.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Es gibt eine mechanistische, technokratische Sicht auf Management, die von der Annahme ausgeht, dass es reicht, seine Werkzeuge zu kennen, diese systematisch, rational und unnachgiebig anzuwenden \u2013 und schon wird der Erfolg sich einstellen. Ich glaube nicht daran. Ich bin nach vielen Jahren im Beruf fest \u00fcberzeugt, dass es nicht reicht, sich mit den Zahlen zu besch\u00e4ftigen, sondern man sich auch inhaltlich mit den Themen befassen muss. Das hei\u00dft nicht, dass man sich keine Business Cases ansehen soll oder keine Bewertungskriterien f\u00fcr Ausschreibungen \u00fcberlegen soll. Man sollte nur diesen Methoden nicht die Entscheidung \u00fcberlassen.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Erlauben Sie mir, dazu eine kleine Parabel zu erz\u00e4hlen: Stehen zwei \u00e4ltere Herren vor einer sehr gro\u00dfen und imposanten Br\u00fccke. Der eine ist der Architekt, der die Br\u00fccke entworfen und die Umsetzung vorangetrieben hat. Der andere ist der CFO der Firma. Der Architekt schaut vollst\u00e4ndig gegenwartsentr\u00fcckt auf die Br\u00fccke: “Das ist MEINE Br\u00fccke. Sie verbindet zwei L\u00e4nder. Jeden Tag fahren Tausende von Autos dar\u00fcber. Tausende von Menschen benutzen sie.\u202f Die Spannbreite zwischen den Pfeilern hat sich bis dahin niemand getraut, umzusetzen. Am Ende habe ich noch einen K\u00fcnstler den letzten Schliff geben lassen. Genau so wollte ich sie haben. Das ist MEINE Br\u00fccke!” Der CFO darauf: “Du Idiot! Du hattest 200 Mio. gesch\u00e4tzt und es wurden dann 250 Mio.! Du h\u00e4ttest die Firma damit fast umgebracht!” Der Architekt h\u00e4lt inne, schaut wieder lange gegenwartsentr\u00fcckt auf die Br\u00fccke und sagt schlie\u00dflich: “… egal …”\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Fazit: Wenn es den Architekten, der die Br\u00fccke in jedem Falle haben wollte, nicht g\u00e4be, st\u00fcnde dort keine Br\u00fccke. Man ben\u00f6tigt zwar auch den CFO, der das Ganze auf der Spur h\u00e4lt, aber die entscheidende Komponente ist der Architekt. Oder mathematisch ausgedr\u00fcckt: Eine (von vielen) notwendigen Bedingungen ist der CFO. Die hinreichende Bedingung aber ist der Architekt. Ohne den \u00dcberzeugungst\u00e4ter entsteht nichts. Es gibt keine inhaltliche Vision und es gibt keine treibende Kraft, die auch in schwierigen Zeiten in eine klare Richtung f\u00fchrt. Er ist die entscheidende und alles pr\u00e4gende Komponente. Es ist etwas, das man nicht erzeugen, dass man als Manager aber sch\u00fctzen kann. Oder eben: Am besten selbst ist.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Deswegen ist Management am Ende auch kein abstraktes Konzept, das man an der Business School in f\u00fcnf Jahren erlernen kann. Es ist eine Erfahrungswissenschaft. Man muss Projekte mitgemacht haben, um den Angstschwei\u00df der Mitarbeiter riechen zu k\u00f6nnen, um das normale Knirschen im Projekt von den Vorzeichen des gro\u00dfen Crashs unterscheiden zu k\u00f6nnen. Nach dem alten Motto \u201eLerne zu klagen, ohne zu leiden\u201c klagt der Vertrieb immer \u00fcber den Preis oder die Funktionalit\u00e4t der Produkte und wie schwer es ist, sie zu verkaufen. Es braucht Erfahrung zu erkennen, wann es wirklich ein Problem ist. Die mechanistische Sicht auf Management mag noch funktionieren, wenn alles einen einigerma\u00dfen geordneten Gang geht, wenn hohe Kontinuit\u00e4t im Umfeld des Gesch\u00e4fts besteht und nur weiterentwickelt und nicht entwickelt werden muss. Aber in Zeiten dauerhafter, grundlegender und immer schnellerer Ver\u00e4nderungsprozesse sind diese Methoden begrenzt n\u00fctzlich.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Der wirkliche Grund f\u00fcr den Erfolg eines Unternehmens im Wettbewerb liegt oft in den Bereichen, die Methoden und Werkzeuge nicht mehr erfassen. Diese m\u00f6gen vielleicht notwendig sein f\u00fcr einen im gewissen Sinne ordnungsgem\u00e4\u00dfen Betrieb, aber sie sind noch keine hinreichende Bedingung f\u00fcr den Erfolg. Es ist die Aufgabe des Managements, die Kreativit\u00e4t, Innovationskraft, Leidenschaft in der eigenen Organisation zu finden, zu pflegen und wirksam werden zu lassen, die jenseits der mechanischen Sicht liegen und das Besondere und das Erfolgreiche in die Welt bringen.\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\r\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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