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Das Zitat wird oft Peter Drucker zugeordnet, dem Erfinder der Managementlehre schlechthin, der in der zweiten H\u00e4lfte des 20sten Jahrhunderts die Diskussion \u00fcber Management pr\u00e4gte. Drucker hat zwar viele B\u00fccher geschrieben, aber dieses Zitat findet sich so nicht bei ihm. Er hat tats\u00e4chlich einmal gesagt \u201eIf you can\u00b4t measure it, you can\u00b4t improve it\u201c. Im konkreten Fall ging es wohl darum, die Situation an einem Telefonhelpdesk zu verbessern. Und Drucker meinte mit seinem Kommentar, dass man irgendwelche Indikatoren braucht, an denen man festmachen kann, ob getroffene Ma\u00dfnahmen denn auch irgendetwas bewirken und sich die Situation verbessert. Man k\u00f6nnte es auch so fassen: Wenn Du etwas verbessern willst, \u00fcberlege Dir, woran Du merkst, dass es besser geworden ist.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Als andere m\u00f6gliche Quelle wird dann noch William Edwards Deming erw\u00e4hnt. Deming ist amerikanischer Statistiker und Pionier des Qualit\u00e4tsmanagements und einer prozessorientierten Unternehmenssicht. Er hat ab 1950 f\u00fchrend zur Entwicklung des japanischen Qualit\u00e4tsmanagements beigetragen und wurde in den USA erst ab den 80ern bekannt, als die amerikanische produzierende Industrie von den Japanern zertr\u00fcmmert wurde. Deming hat aber das genaue Gegenteil gesagt: \u201eIt is wrong to suppose that if you can\u00b4t measure it, you can\u00b4t manage it \u2013 a costly myth!\u201d<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Aber trotz unklarer Herkunft ist dieser Spruch wohl das in Managementdiskussionen mir am h\u00e4ufigsten begegnete Zitat. Vielleicht kam es sogar in meinem Bereich noch \u00f6fter vor als in anderen Unternehmensbereichen, denn die IT sollte nat\u00fcrlich immer die Daten f\u00fcr all diese Messungen bereitstellen. Die Mechaniker der Unternehmensf\u00fchrung verwendeten diesen Spruch jedenfalls als Rechtfertigung, dass sie f\u00fcr alles und jedes, was sie managen sollten, eine Kenngr\u00f6\u00dfe oder auf Neudeutsch einen KPI (Key Performance Indicator) brauchten. Und machten den fatalen Umkehrschluss, dass ich hinfort nur noch meine KPIs in den Zielbruch bringen muss und dann ist die Welt gut. Aber KPIs sind, wie ihr Name schon sagt, eben nur Indikatoren daf\u00fcr, dass etwas schon so sein k\u00f6nnte, wie es sollte, aber sie sind noch lange kein Nachweis, dass es wirklich so ist.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Wenn eine Software keine Fehler hat, ist das sicher schon einmal eine gute Sache, aber es hei\u00dft noch lange nicht, dass die Software gut ist. Etwas kann vollst\u00e4ndig fehlerfrei sein, aber komplett nutzlos! Nat\u00fcrlich soll man sich die Fehlerstatistik anschauen, aber man sollte sich davor h\u00fcten, diese Zielgr\u00f6\u00dfe dann einfach als Zielvorgabe der Mitarbeiter zu nutzen und mit der Messgr\u00f6\u00dfe die Firma steuern. \u00a0Das hat Deming mit seinem Zitat gemeint: Wenn man einen Indikator f\u00fcr die Wirklichkeit nimmt und danach steuert, wird man automatisch falsch steuern, weil der Indikator nicht die Wirklichkeit ist.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Auch Kundenzufriedenheit ist nur ein Indikator, ob etwas gut ist, aber auch keine korrekte Messgr\u00f6\u00dfe. Bei unseren Umfragen bei den Nutzern unserer IT-Anwendungen im Unternehmen schnitt immer eine SAP-Anwendung am besten ab, mit der die Mitarbeiter Urlaub buchen konnten, die Auszahlung von \u00dcberstunden ansto\u00dfen, Weiterbildungskurse buchen etc. Das haben die Leute geliebt, auch wenn das SAP-Interface nicht unbedingt nutzerfreundlich ist. Die j\u00e4hrliche Planung haben die Vertriebsmitarbeiter gehasst und egal wie wir uns angestrengt haben: Kundenzufriedenheit gab es bei dieser Anwendung nie.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Eine Firma, die schon seit Jahrzehnten die Unternehmenssteuerung durch KPIs perfektioniert hat, ist die IBM. Als ich 1984 bei IBM einstieg, war der Gewinn von IBM so gro\u00df wie der Umsatz des zweitgr\u00f6\u00dften Marktteilnehmers DEC. Damals wurden f\u00fcr den Vertrieb alle Ums\u00e4tze, seien es Hardware, Software oder Service, in eine interne W\u00e4hrung umgerechnet, die man Punkte nannte. \u00dcber den legend\u00e4ren Vertriebschef Bernhard Dorn gab es dann Ende der 80er die Anekdote, dass er seinen Fahrer angewiesen habe, bei Rot \u00fcber die Kreuzung zu fahren. Er hatte geh\u00f6rt, dass es daf\u00fcr Punkte gab! Solange das Gesch\u00e4ft stabil war und es nur die Mainframes gab, hat das auch gut funktioniert. Als dann aber die Innovation sich beschleunigte, hielten die KPIs alle Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsfunktionen viel zu lange bei den alten Themen, denn jeder wollte an den Themen arbeiten, wo es die dicken Punkte gab: Bei den Mainframes und den gro\u00dfen Speichersystemen, nicht bei PCs oder Diskettensystemen mit kleinen Margen! So verpasste IBM immer wieder die neuen Trends, selbst wenn man die Grundlagen in den Forschungslabors von IBM entwickelt hatte. Bei Paul Carrol \u201eBig Blues \u2013 The Unmaking of IBM\u201c aus dem Jahre 1993 k\u00f6nnen Sie das alles nachlesen. Oder bei Clayton Christensen in \u201eThe Innovator\u00b4s Dilemma\u201c. \u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Wer das nicht Messbare nicht in seinen Betrachtungen ber\u00fccksichtigt, wer neben den Zahlen nicht den Inhalt ber\u00fccksichtigt, der wird niemals die Produkte finden, die den Unterschied machen, die Innovation, die die Welt ver\u00e4ndert, weil sie nur tun, was ihre KPIs sagen. Und alle KPIs k\u00f6nnen ihnen nur sagen, was zur Zeit des Designs der KPIs schon bekannt war. \u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
IBM war nicht die einzige Firma, die sich durch eigentlich ordentliches Befolgen der mechanistischen Managementlehren an den Rand des Abgrunds oder dar\u00fcber hinaus brachten. DEC, Compaq oder Nokia sind andere aus dem Bereich der IT-Industrie. Christensen zeigt in seinem Buch \u201eInnovators Dilemma\u201c weitere Beispiele, warum diese Art des Managements insbesondere in Zeiten von Ver\u00e4nderungen und innovativen Umbr\u00fcchen versagt. Dies wird noch versch\u00e4rft, wenn die KPIs die Ziele des Managements definieren und mit Incentives verkn\u00fcpft werden. Aber dazu sp\u00e4ter mehr.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
So ein bi\u00dfchen beschleicht mich ja das Gef\u00fchl, dass dieser enorme Drang nach Steuerung durch messbare Gr\u00f6\u00dfen einem Minderwertigkeitskomplex der BWL gegen\u00fcber den Naturwissenschaften entspringt. Man will doch irgendwie \u201ewissenschaftlich\u201c sein und dazu geh\u00f6ren nun mal Zahlen und mathematische Modelle. Denn wie hat es der britische Physiker Lord Kelvin gesagt: \u201eWhen you can measure what you are speaking about and express it in numbers, you know something about it. When you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meagre and unsatisfactory kind, it may be the beginning of knowledge, but you have scarcely in your thoughts advanced to the stage of science.\u201d<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Es ist richtig, sich Indikatoren zu suchen und diese zu verfolgen. Man sollte nur nicht dem Irrglauben erliegen, dass diese dann vollst\u00e4ndig die Wirklichkeit abbilden und man nur noch diese managen m\u00fcsste. Wer meint, nicht managen zu k\u00f6nnen, was er nicht messen kann, wird einfach sehr vieles nicht managen k\u00f6nnen, darunter die aus meiner Sicht wichtigsten Bereiche, um die sich ein Manager k\u00fcmmern muss:<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Das Zitat wird oft Peter Drucker zugeordnet, dem Erfinder der Managementlehre schlechthin, der in der zweiten H\u00e4lfte des 20sten Jahrhunderts die Diskussion \u00fcber Management pr\u00e4gte. Drucker hat zwar viele B\u00fccher geschrieben, aber dieses Zitat findet sich so nicht bei ihm. Er hat tats\u00e4chlich einmal gesagt \u201eIf you can\u00b4t measure it, you can\u00b4t improve […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":20272,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[166],"tags":[],"class_list":["post-17181","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management","themenkategorie-advisory","themenkategorie-agile-organisationsentwicklung","themenkategorie-performance-management","themenkategorie-projekt-und-programm-management","branchenkategorie-banken-versicherungen","branchenkategorie-energie-versorgung","branchenkategorie-handel-transport-logistik","branchenkategorie-industrie","branchenkategorie-pharma-gesundheit","branchenkategorie-private-equity","branchenkategorie-technologie-medien-telekommunikation"],"acf":[],"yoast_head":"\n