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Die Kernaufgabe des Managements ist aus meiner Sicht, die dem jeweiligen Manager f\u00fcr die Erf\u00fcllung seiner Aufgaben anvertrauten Menschen zu f\u00fchren. Dazu muss man sie zuerst einmal auch wirklich als Menschen wahrnehmen und nicht als austauschbare Ressourcen. Menschen sind mehr als Personentage, vielleicht noch hinterlegt mit ein paar Qualifikationen in der Skill-Datenbank. Man kann auch nicht zwei Halbzeitmitarbeiter einfach zu einem Full-Time Equivalent zusammenrechnen. Sondern man muss die Menschen in ihrer ganzen Verschiedenheit und Individualit\u00e4t wahrnehmen.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr manche ist der Job nur Broterwerb, f\u00fcr andere ist er Leidenschaft und Lebenszweck. Die einen wollen Karriere machen, andere wollen einfach ihre Sache gut machen. Manche reden gerne, arbeiten gerne in Teams und freuen sich \u00fcber neue Aufgaben. Und andere sind Weltklasseexperten, arbeiten aber lieber allein in ihrer M\u00f6nchsklause und reden nur, wenn es n\u00f6tig ist. Vielleicht konnte ich in fr\u00fchen Zeiten der Industrialisierung Aufgaben als standardisierte T\u00e4tigkeiten f\u00fcr menschliche Roboter auffassen, aber diese werden immer mehr durch Roboter oder den Computer erledigt. In der Dienstleistung und noch mehr in der wissensbasierten Dienstleitung und Produktentwicklung kommt es auf den Menschen in seiner ganzen Individualit\u00e4t an. <\/p>\n\n\n\n
Viele Unternehmen und viele Manager sagen zwar immer wieder, dass die Mitarbeiter ihre wichtigsten und kostbarsten Ressourcen seien, aber sie handeln in der Praxis nicht so. Ein kleines Indiz daf\u00fcr ist f\u00fcr mich auch immer der Name der Personalabteilung. In vielen Unternehmen wird sie heute HR f\u00fcr Human Resources genannt. Das soll wohl irgendwie modern und international klingen, aber es zeigt auch, dass die Mitarbeiter eigentlich nur als eine weitere Ressource neben Kapital, Geb\u00e4ude, Produktionsmitteln etc. gesehen wird. Damit wird man der besonderen Ressource Mensch aber nicht gerecht.<\/p>\n\n\n\n
Wenn ich als Manager also beispielsweise eine neue Organisation \u00fcbernehme, ist es die erste und wichtigste Pflicht, die Menschen kennenzulernen, f\u00fcr die ich nun Verantwortung \u00fcbernommen habe, mit denen ich herausfordernde Ziele f\u00fcr das Unternehmen erreichen will, denen ich vielleicht auch schwierige Projekte oder schmerzhafte Ver\u00e4nderungen zumuten muss.<\/p>\n\n\n\n
Nat\u00fcrlich kann ich als Chef einer gro\u00dfen Organisation nicht alle meine Mitarbeiter individuell kennenlernen. Aber viele Manager scheinen ausschlie\u00dflich die formal direkt an sie berichtenden Mitarbeiter als durch sie zu f\u00fchrende Menschen sehen. Ein Vorsitzender eines DAX Konzerns mit zehntausenden Mitarbeitern sagte mir einmal explizit, dass er ja im Wesentlichen sieben Mitarbeiter zu f\u00fchren habe! Er hat nat\u00fcrlich das formelle Programm seiner HR und Kommunikationsabteilungen abgehakt und ab und an in Town Hall Meetings Vortr\u00e4ge gehalten, mit Gruppen von Mitarbeitern beim Lunch zusammengesessen und was denn sonst so an formellen Instrumenten im Unternehmen vorhanden war. Aber Menschen haben ein sehr feines Gesp\u00fcr daf\u00fcr, ob das Interesse an ihnen authentisch ist oder ob nur ein Punkt auf der Kommunikationsagenda abgehakt wird.<\/p>\n\n\n\n
Chefs untersch\u00e4tzen oft, wie gut auch die Basis ihrer Organisation informiert ist, wie sich der Chef im t\u00e4glichen Umgang verh\u00e4lt. Im Vergleich wissen solche Chefs oft fast nichts dar\u00fcber, wie sich das wirkliche Leben an der Basis anf\u00fchlt. Und ich meine hier nicht die wirklich kniffligen F\u00e4lle, in denen Chefs behaupten, nichts gewusst zu haben etwa von Mauscheleien bei Abgasmessungen an Autos, Bestechungen in den bestechungsaffinen M\u00e4rkten, bei dem Verkauf \u00f6ffentlicher Infrastruktur oder den Puffbesuchen auf Incentive-Events f\u00fcr Vertriebsmitarbeiter. Sondern wie steht es um das Wissen \u00fcber das Alltagsleben des Mitarbeiters an der Front zum Kunden? Wie gut funktioniert unser Produkt tats\u00e4chlich? Klappt es mit dem Support und mit der Hotline? Kann man die neuausgerollte IT-L\u00f6sung wirklich benutzen oder funktioniert au\u00dfer der Demo nicht viel? Sind unsere Preisvorstellungen am Markt realistisch, sind wir als Organisation zu langsam? Wie gro\u00df ist die \u00dcberlastung, sind die Projektressourcen in Umfang und Qualit\u00e4t verf\u00fcgbar?<\/p>\n\n\n\n
Wenn ich auch nur ann\u00e4hernd ein Gef\u00fchl daf\u00fcr entwickeln will, wie der Zusammenhalt in meiner Organisation ist, was ich an Belastungen und Ver\u00e4nderungen meinen Mitarbeitern zumuten kann, dann sollte ich sie kennen.<\/p>\n\n\n\n
Das kostet vor allem Zeit. Zeit, in denen man in wichtigen Meetings sitzen k\u00f6nnte, mit wichtigen Kunden reden k\u00f6nnte etc., aber wenn die Mitarbeiter tats\u00e4chlich meine wichtigste Ressource sind, dann verdienen sie auch den gr\u00f6\u00dften Anteil meiner Zeit.<\/p>\n\n\n\n
Nehmen Sie als Beispiel mal den Einstellprozess. Ich habe es immer wieder erlebt, dass Einstellentscheidungen \u2013 nicht die Entscheidung \u00fcber die Stelle, sondern die Entscheidung \u00fcber die einzustellende Person \u2013 relativ weit unten in der Hierarchie getroffen wird. Bei Einstellungen eines akademisch qualifizierten Mitarbeiters mit mehrj\u00e4hriger Berufserfahrung k\u00f6nnen Sie in einem deutschen Konzern mit Vollkosten inkl. B\u00fcro, Managementoverhead, Urlaub, Schulung, Krankheitskosten etc. \u00fcber 150K\u20ac pro Jahr rechnen. Da Sie bei deutschem Arbeitsrecht den nicht mehr schnell und leicht loswerden, reden wir \u00fcber eine Investition von 5Mio\u20ac bis zur Rente in 30 Jahren. Solche Investitionsentscheidungen werden normalerweise keinesfalls ohne die Beteiligung h\u00f6herer Managementebenen getroffen! Dabei haben etwa die Manager der untersten F\u00fchrungsebene gar nicht die Gelegenheit, genug Erfahrung mit dem Einstellen von Mitarbeitern zu erwerben, und ein Fehler gerade bei Einstellentscheidungen wirkt \u00fcber viele Jahre fort.<\/p>\n\n\n\n
Wer sich als Manager nicht wirklich f\u00fcr die Menschen in seiner Organisation interessiert, wird auch nie wissen, wie er seine F\u00fchrungsbotschaften formulieren muss, um diese Menschen zu erreichen, sie f\u00fcr die Ziele der Organisation zu begeistern, in kritischen Situationen die Bereitschaft zu besonderem Einsatz zu erzielen. Er wird auch von Krisensituationen oft viel zu sp\u00e4t Kenntnis erhalten, denn Hierarchieebenen haben nun mal die Neigung schlechte Nachrichten zu sch\u00f6nen oder gleich ganz zu filtern.<\/p>\n\n\n\n
Wir werden in den folgenden Abschnitten viele der hier nur angerissenen Themen noch im Detail behandeln. Wer glaubt, seine Unternehmensziele bzw. Organisationsziele mit tollen Strategiefolien und Excel-Spreadsheets erreichen zu k\u00f6nnen, ohne sich intensiv um die Menschen seiner Organisation zu k\u00fcmmern, der wird nach meiner Einsch\u00e4tzung sicher scheitern \u2013 und er kann hier mit dem Weiterlesen aufh\u00f6ren! <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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