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Ein Grund daf\u00fcr, sich immer wieder mit den Zahlen und Kenngr\u00f6\u00dfen zu besch\u00e4ftigen, ist wohl das verbreitete Gef\u00fchl, dass Zahlen f\u00fcr harte Fakten und damit f\u00fcr die Wirklichkeit stehen. Umsatz, Kosten, Gewinn, Auslastungsgrad der Mitarbeiter und Anzahl der verkauften Produkte scheinen anfassbare Gr\u00f6\u00dfen. Dabei wei\u00df jeder, der einmal einen sogenannten Business Case f\u00fcr ein neues Produkt entwickelt hat, wieviel Vages, Gef\u00fchltes, Ungenaues, nicht wirklich Greifbares in die Darstellung eingeht. Trotzdem versucht man immer wieder, wirtschaftliches Geschehen auf Zahlen, Kenngr\u00f6\u00dfen, scheinbar genau Definiertes zu reduzieren.<\/p>\n\n\n\n
Hier spielen die Betriebswirtschaftslehre und ihre Entwicklung im letzten Jahrhundert eine gro\u00dfe Rolle. Ich pers\u00f6nlich mag ja die alte Bezeichnung f\u00fcr dieses Studium sehr gerne: Diplom-Kaufmann. Diese Bezeichnung legt nahe, dass hier – \u00e4hnlich wie bei der Auspr\u00e4gung der Ingenieurstudieng\u00e4nge – das Bestreben vorlag, nicht etwa eine neue Wissenschaft zu schaffen, sondern einem eher handwerklich gepr\u00e4gten Berufsbild durch eine akademische Ausbildung auch komplexere Instrumente und Hilfsmittel zu verschaffen, um eben als Ingenieure auch kompliziertere Maschinen und Strukturen bauen zu k\u00f6nnen oder als Kaufmann auch gr\u00f6\u00dfere, internationale und immer kompliziertere wirtschaftliche Organisationen aufbauen und leiten zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Es ist zwar verst\u00e4ndlich, dass man dabei versucht hat, den Stoff in irgendeiner Form zu mathematisieren, um ihn so \u201ewissenschaftlicher\u201c aussehen zu lassen. F\u00fcr viele dieser mathematischen Modelle war der Homo Oeconomicus, der vollkommen rational handelnde Teilnehmer am Wirtschaftsgeschehen, eine wichtige und \u2013 wie wir heute wissen \u2013 falsche Voraussetzung. Wer sich das Kaufverhalten von Verbrauchern im Supermarkt oder von Teilnehmern am Aktienmarkt ansieht, ist immer wieder erstaunt, wie unglaublich irrational, unvern\u00fcnftig und selbstsch\u00e4digend sich Menschen verhalten. Man kann diese Irrationalit\u00e4t auch in vielen Experimenten nachvollziehen, wie man etwa in den B\u00fcchern von Daniel Kahnemann oder Dan Ariely nachlesen kann. Und es sind nicht nur die dummen Menschen auf der Stra\u00dfe, die leider kein BWL-Studium haben, die sich so irrational verhalten. Nein, auch die gro\u00dfen Wirtschaftslenker bei ihren \u00dcbernahmeschlachten sind oft nicht besonders rational unterwegs. Emotionen, Meinungen, Egoismus und Karrieretrieb, soziale und kulturelle Faktoren spielen eine viel gr\u00f6\u00dfere Rolle im Leben eines Unternehmens als die Verfolgung der Kennzahlen.<\/p>\n\n\n\n
Diese ganzen Themen werden aber meist als \u201eweiche Faktoren\u201c eingeordnet. Weiche Faktoren sind solche, die scheinbar leicht formbar sind und sich irgendwie den eigentlichen harten Wirklichkeiten anpassen. Eine ganz besondere Rolle unter all diesen weichen Faktoren spielt die sogenannte Unternehmenskultur. Der Begriff Kultur stammt aus der Anthropologie und ist auch dort nicht eindeutig definiert. Man kann sich Unternehmenskultur vielleicht als die Sammlung aller Verhaltensregeln in einem Unternehmen vorstellen, wie man Probleme l\u00f6st oder Erfolge feiert, wie man miteinander umgeht, wie offen man Fehler anspricht, etc. – den gesamten Komplex \u201ehow we are doing things here\u201c! Teile der Unternehmenskultur sind vielleicht formal dokumentiert, aber viele dieser Regeln sind auch nur implizit vorhanden und werden neuen Mitgliedern durch Vorleben, stetiges Korrigieren, freundliche Hinweise etc. beigebracht. <\/p>\n\n\n\n
Kultur mag vielleicht schwer zu definieren und als Begriff ein wenig weich und schwammig sein, aber in seiner Wirkung ist das Konzept unglaublich hart und unglaublich widerstandsf\u00e4hig. In Petersburg und Berlin haben sich die Offiziere fr\u00fcher wegen ihrer Kultur totgeschossen. In Japan haben sie sich wegen der Kultur den Bauch aufgeschlitzt. Nicht alle, aber zahlreiche Priester verzichten ihr Leben lang auf Sex. Und Br\u00fcder ermorden Schwestern, um die Ehre der Familie wieder herzustellen. Alles wegen der Kultur.<\/p>\n\n\n\n
Und Kultur ist hartn\u00e4ckig und wie manches Unkraut kaum auszurotten. Sie konnten das beispielsweise 1990 in Jugoslawien studieren. Als die Diktatur verschwand, die \u00fcber 40 Jahre den Deckel auf dem Dampfdrucktopf der brodelnden Kulturen hielt, kam all das an kulturellen Unterschieden mit enormer Geschwindigkeit und Gewalt zur Explosion, was doch scheinbar gar nicht mehr existent war. Ein japanischer Unternehmensberater, der Ende der 80er Jahre nach Stuttgart kam, um dem in die Krise geratenen Unternehmen Porsche mit japanischem Qualit\u00e4tsmanagementwissen zu helfen, sagte \u00fcber seine Erfahrungen mit der Ver\u00e4nderungswilligkeit von Unternehmen: \u201eUnternehmen begehen lieber Selbstmord als ihre Unternehmenskultur zu \u00e4ndern.\u201c<\/p>\n\n\n\n
Beim Profi-Fu\u00dfball kann man das sch\u00f6n studieren, weil sich da alles quasi in der \u00d6ffentlichkeit abspielt und sp\u00e4testens am n\u00e4chsten Tag in der Bild-Zeitung steht. HSV und Schalke04 g\u00e4ben sicher gute Fallbeispiele von Unternehmen, die mit gro\u00dfer Beharrlichkeit die gleichen Fehler immer wieder gemacht haben und kein bisschen ver\u00e4nderungsbereit waren, bis sie dann endlich abgestiegen sind. Auch Handelsunternehmen wie Schlecker und Quelle oder Technologieunternehmen wie AEG und DEC sind am Ende bankrottgegangen oder \u00fcbernommen worden, weil sie grundlegende Verhaltensweisen oder Unternehmenskulturen nicht \u00e4ndern konnten. Und wie man in dem schon zitierten Buch von Carroll \u00fcber den Niedergang der IBM gegen Ende der 80er lesen kann, war diese Ver\u00e4nderungsunf\u00e4higkeit wesentlicher Grund f\u00fcr den Niedergang der IBM. Ein Ingenieur aus einem Softwarelabor der IBM hat das mal in dem sch\u00f6nen Satz zusammengefasst: And with amused resignation they ever repeat, what they know will fail!<\/p>\n\n\n\n
Deshalb rate ich Ihnen sehr, zwar die harten Fakten nicht aus dem Auge zu verlieren, aber doch die scheinbar weichen Faktoren, die Menschen, das soziale Gef\u00fcge, die Unternehmenskultur genau im Auge zu behalten. Das ist f\u00fcr jemanden, der neu in ein Unternehmen kommt, nicht ganz einfach. Manche Dinge bekommt man schon bei den Einstellungsgespr\u00e4chen erz\u00e4hlt, bekommt sogar vielleicht eine Brosch\u00fcre \u00fcber die gro\u00dfartige Unternehmenskultur. Da sollte man dann in den ersten Wochen genau hinschauen, was davon stimmt. Denn meist beschreiben diese Brosch\u00fcren nur, wie wir gerne w\u00e4ren, aber nicht wie wir sind.<\/p>\n\n\n\n
Besonders interessant ist auch, wie mit Managern umgegangen wird, die sich nicht an die kulturellen Leitlinien halten. Man findet etwa folgende Parolen \u00f6fter in solchen Brosch\u00fcren: Unser Umgang ist getragen von gegenseitigem Respekt. Wir teilen unser Wissen. Unternehmenserfolg geht vor Abteilungserfolg. Wenn Sie dann sehen, dass es unter den Kollegen zwei absolute Arschl\u00f6cher gibt, die Mitarbeiter wie Kollegen auch \u00f6ffentlich fertigmachen und mobben und absolute Egoisten sind, denen aber nichts geschieht, weil ihre Abteilungen traumhafte Zahlen schreiben, dann wissen Sie, dass diese Brosch\u00fcre nur f\u00fcr die Looser gilt, die ihre Zahlen nicht machen. Aber wenigstens k\u00f6nnen Sie diese offiziellen Verhaltensregeln \u00fcberpr\u00fcfen, weil sie offenliegen.<\/p>\n\n\n\n
Viel schwieriger ist es, quasi unterbewusste Verhaltensregeln aufzudecken, an die sich jeder h\u00e4lt, die aber jeder f\u00fcr so selbstverst\u00e4ndlich h\u00e4lt, dass er sie Ihnen nicht einmal mitteilt. So habe ich nach meinem Einstieg bei der M\u00fcnchener R\u00fcck bald meine Erfahrung mit den sogenannten Sonderzimmern machen d\u00fcrfen. Dort konnte man mit Gesch\u00e4ftspartnern beim Mittagessen vertraulich weiterdiskutieren und gleichzeitig in hoher Zeiteffizienz ein gutes Essen zu sich nehmen. Ich merkte rasch, dass erwartet wurde, dass ich an der S\u00fcdseite des runden Tisches sa\u00df und mein wichtigster Gast rechts neben mir. Erst \u00fcber zwei Jahre sp\u00e4ter erfuhr ich durch Zufall, warum ich dort sa\u00df. Da kam n\u00e4mlich der Kellner auf mich zu und fragte nach meinen W\u00fcnschen. Ich sagte ihm, dass alles zu meiner Zufriedenheit sei und darauf sagte er: \u201eAber Sie haben doch geklingelt!?\u201c Unter dem Tisch war ein Klingelknopf, mit dem man dem Kellner ein Signal geben konnte und den ich wohl zuf\u00e4llig ber\u00fchrt hatte, aber niemand hatte mir das erz\u00e4hlt, denn das wusste doch jeder.<\/p>\n\n\n\n
Gerade diese ganz tief eingegrabenen Verhaltensmuster sind so schwierig zu fassen, weil man zwar mit Ihnen nicht dar\u00fcber redet, aber Sie diese Regeln aufnehmen, ohne dass Sie selber es so richtig bemerken. Dazu gibt es ein klassisches Experiment in einer Univorlesung. Die Studenten werden instruiert, sich mit dem Nachbarn zu unterhalten, unruhig zu sitzen, zu rascheln, etc., wenn der Professor an der rechten Seite der Tafel steht und konzentriert zuzuh\u00f6ren, interessierte Fragen zu stellen, wenn er links steht. Nach einiger Zeit steht der arme Professor felsenfest links, ohne zu wissen warum. Sie stellen sich also auf viele solcher implizier Regeln ein, ohne dass Sie sich bewusst daf\u00fcr entscheiden. Deshalb sollten Sie sich mit der Unternehmenskultur eines neuen Unternehmens insbesondere in den ersten sechs Monaten intensiv besch\u00e4ftigen, danach sind Sie unter Umst\u00e4nden schon blind f\u00fcr manche Dinge.<\/p>\n\n\n\n
Jedenfalls sind die Kenntnisse dieser weichen Faktoren f\u00fcr Ihren Erfolg wie auch den Ihres Unternehmens sehr wichtig. Wenn hier Blockaden liegen f\u00fcr neue Vorgehensweisen, neue Gesch\u00e4ftsmodelle, neue Organisationsformen, k\u00f6nnen diese wesentlich schwieriger zu ver\u00e4ndern sein als die vielzitierten harten Fakten. Dazu machen Sie bitte mit mir zum Schluss eine kleine \u00dcbung: Falten Sie Ihre H\u00e4nde zum Gebet. Bei mir liegt dann automatisch der Daumen der rechten Hand oben. Jetzt tun Sie den unteren Daumen nach oben, dann den unteren Zeigefinder usw. Es ist m\u00fchsam und f\u00fchlt sich am Ende irgendwie falsch an. Jetzt zur\u00fcck. Den richtigen Daumen wieder nach oben usw. Auch wieder m\u00fchsam, aber es f\u00fchlt sich dann am Ende richtig an. So geht es Ihnen beim Ver\u00e4ndern weicher Faktoren bei Ihren Mitarbeitern: Es ist m\u00fchsam, das neue f\u00fchlt sich nicht gut an und wenn Sie den Mitarbeitern nicht dauernd auf die Finger schauen, sind die bald wieder im alten Zustand zur\u00fcck.<\/p>\n\n\n\n
Last, but not least: Meiner Meinung nach ist f\u00fcr einen Manager die Besch\u00e4ftigung mit Sozialpsychologie oft wesentlich hilfreicher als noch ein BWL-Buch zu lesen! <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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