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Wenn Sie ein eher schweigsamer Mensch sind, der nicht gerne mit Menschen zusammensitzt und mit ihnen spricht, der seine Ansichten nicht gerne anderen Menschen vermitteln will, diskutiert, auch streitet um die beste L\u00f6sung, unangenehme Ver\u00e4nderungen erl\u00e4utert, Visionen und Motivation \u00fcbertr\u00e4gt oder Lob und Tadel verteilt \u2013 dann sollten Sie um Himmels Willen kein Manager werden! Kommunikation ist ein ganz wesentlicher Teil Ihrer Aufgabe! Die k\u00f6nnen Sie nicht an eine Kommunikationsabteilung oder einen Redenschreiber delegieren. Diese k\u00f6nnen Ihnen vielleicht bei der Technik, mit ein paar sch\u00f6nen Videos oder einigen witzigen Cartoons helfen, aber Ihren Mitarbeitern zu vermitteln, wo es hingeht, warum es genau dahin gehen muss, was die Hilfsmittel und die Priorit\u00e4ten sind, all das ist der Kern Ihrer F\u00fchrungsaufgabe. Das m\u00fcssen Sie selbst tun.<\/p>\n\n\n\n
Deutsche sind traditionell in diesem Bereich sehr schlecht geschult. In angloamerikanischen Schulen und Universit\u00e4ten wird das Debattieren, Pr\u00e4sentieren und Reden auf einem ganz anderen Niveau trainiert als in den deutschen Entsprechungen. Hans-Olaf Henkel, der bei IBM eher die amerikanische Redeschule durchlaufen hatte, sagte einmal \u00fcber deutsches Management: \u201eEin deutscher Vorstand wird sich eher von seiner Ehefrau als von seinem Redemanuskript trennen!\u201c Aber bevor wir uns mit der \u00dcberbringung von Botschaften befassen, wollen wir uns zun\u00e4chst einmal anschauen, wie denn die Botschaften entstehen, denn dabei werden schon die ersten gro\u00dfen und nicht wieder zu korrigierenden Fehler gemacht.<\/p>\n\n\n\n
Achim Bachem war Professor f\u00fcr Angewandte Mathematik an der Universit\u00e4t K\u00f6ln, bevor er in den Vorstand der DLR in Oberpfaffenhofen wechselte und sp\u00e4ter Chef des Gro\u00dfforschungszentrums J\u00fclich wurde. Er wurde einmal gefragt, was denn der gr\u00f6\u00dfte Unterschied zwischen seinem Leben als Mathematikprofessor und als Forschungsmanager war. Seine Antwort: \u201eAls Mathematiker war ich dazu erzogen, in allem und immer die vollst\u00e4ndige Wahrheit zu sagen, mit allen Voraussetzungen, Nebenbedingungen, Einschr\u00e4nkungen der Anwendbarkeit. Als Manager musste ich erst lernen, dass es nicht darauf ankam, dass ich das Richtige sagte, sondern darauf, dass das Richtige verstanden wurde.\u201c <\/p>\n\n\n\n
Lassen Sie sich diesen Satz mal auf der Zunge zergehen, kauen Sie ein bisschen darauf herum, lassen Sie ihn im Hirn kreisen. Wenn Sie beginnen, sich auf irgendeine Kommunikation vorzubereiten, muss Ihre erste Frage nicht sein \u201eWas will ich sagen?\u201c, sondern \u201eZu wem spreche ich \u00fcberhaupt?\u201c Wenn ich ein neues IT-Projekt dem Vorstand vermitteln will, oder dem Anwender oder den eigenen IT-Mitarbeitern, muss ich nicht nur eine jeweils andere Sprache verwenden, sondern oft auch ganz andere Argumente anziehen. Sollten Sie den Fehler begehen, Ihren besten IT-Nerd auf den Vorstand loszulassen, der diesen nat\u00fcrlich \u00fcber alle vorteilhaften Funktionalit\u00e4ten der neuen L\u00f6sung, aber auch alle technischen Details aufkl\u00e4ren will, dann k\u00f6nnen Sie lieber gleich Zuhause bleiben. Sie brauchen gnadenlosen Mut zur Vereinfachung, zum Weglassen st\u00f6render oder verwirrender Details. Jetzt ist KLV-Sprache angesagt (KLV = Kinder, Laien, Vorstand)!<\/p>\n\n\n\n
Oft spricht man auch vor stark gemischten Auditorien. Gerade bei Reden, die mit Unterst\u00fctzung anderer vorbereitet werden, passiert es oft, dass die falschen Zuh\u00f6rer angesprochen werden. Da gibt der Finanzvorstand eine brillante Kapitalmarktanalyse, die seine eigenen Spezialisten begeistert, aber eigentlich sollte er der breiten Masse der F\u00fchrungskr\u00e4fte im j\u00e4hrlichen Kick-off-Meeting erkl\u00e4ren, warum sich Spielregeln \u00e4ndern, Geld knapper wird etc. Dieser Teil des Auditoriums ist aber bald eingeschlafen.<\/p>\n\n\n\n
Aber jetzt, werden Sie vielleicht ganz ungeduldig sagen, jetzt fangen wir mit der Arbeit an. Material sammeln, ordnen, PowerPoint anschalten usw. Nein, machen wir nicht. Jetzt denken wir n\u00e4mlich erst einmal dar\u00fcber nach, was wir mit der Kommunikation erreichen wollen. Woran soll sich der Zuh\u00f6rer eines Vortrags 15 Minuten nach dem Vortrag noch erinnern? Welche drei (nicht mehr) Botschaften soll er noch an Kollegen weitergeben k\u00f6nnen? Wenn die Zuh\u00f6rer mit einer Masse von Information \u00fcberw\u00e4ltigt werden, sind sie vielleicht am Ende beeindruckt, aber sie k\u00f6nnen nicht mehr sagen, was denn eigentlich die Botschaft war. Deshalb ist hier Reduktion und Konzentration angesagt.<\/p>\n\n\n\n
Die Zeit f\u00fcr die Vorbereitung einer bestimmten Kommunikation mag je nach Anlass und Zuh\u00f6rerkreis mal gr\u00f6\u00dfer und mal kleiner sein, aber sie ist immer begrenzt und festgelegt. Meine Erfahrung sagt, dass fast immer viel zu wenig dar\u00fcber nachgedacht wird, zu wem ich spreche und was ich erreichen will und viel zu viel Zeit verschwendet wird, Daten, Fakten, Beispiele, ganz viele interessante Themen zu sammeln, und diese dann mit unglaublichem Aufwand in perfekten Folien abzubilden. Damit ist dann oft der ganze Aufwand wirkungslos und eine Verschwendung von Ressourcen, aber, viel schlimmer noch, eine verschwendete Gelegenheit, bei Ihren Mitarbeitern die erhoffte Wirkung zu erzielen.<\/p>\n\n\n\n
Denn darum geht es doch am Ende! Sie reden nicht, weil Sie einen Sch\u00f6nheitspreis gewinnen wollen. Sie wollen eine Wirkung erzielen. Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die neue Strategie, Unterst\u00fctzung bei den angestrebten Ver\u00e4nderungen, Motivation und Engagement f\u00fcr die ausgegebenen Ziele. Nehmen Sie sich Zeit f\u00fcr dieses Thema. Es zahlt sich aus. Dabei kann vieles einmal durchdachte auch wiederverwendet werden. Nach Ihrem ersten Auftritt beim Vorstand werden Sie Ihre Ersteinsch\u00e4tzung nochmal korrigieren m\u00fcssen, aber mit jedem Mal werden Sie sicherer. Gleiches gilt f\u00fcr Vortr\u00e4ge in Abteilungsversammlungen usw.<\/p>\n\n\n\n
Aber Kommunikation will auch geplant sein, denn es reicht ja nicht, es einmal zu sagen, dann wei\u00df es ja jeder. Wie ich im letzten Abschnitt erl\u00e4uterte, ist das Beharrungsverm\u00f6gen von Menschen und Organisationen gro\u00df. Sie m\u00fcssen die Botschaften immer wieder \u2013 in unterschiedlichen Medien, Kommunikationsformen, Teilnehmerkreisen \u2013 verbreiten. Wenn Sie glauben, Sie m\u00fcssten es nur verk\u00fcnden, dann ein paar KPIs verfolgen, die Erfolgreichen belohnen und die anderen bestrafen, dann irren Sie. Sie untersch\u00e4tzen vor allem die Kreativit\u00e4t und den Erfindungsreichtum von insbesondere Wissensarbeitern, die KPIs mit dem richtigen Doping hinzukriegen und dennoch weiter im Alten zu verharren.<\/p>\n\n\n\n
Allerdings sollte man lieber nicht vergessen, dass Kommunikation nicht nur aus Reden besteht, sondern dass sie in zwei Richtungen geht. Zuh\u00f6ren geh\u00f6rt auch dazu. Nicht zuh\u00f6ren kann f\u00fcr einen Manager au\u00dferordentlich gef\u00e4hrlich sein.<\/p>\n\n\n\n
Einer meiner Abteilungsleiter beklagte sich am Rande unserer regelm\u00e4\u00dfigen Managermeetings immer wieder \u00fcber ein Problem mit unserer Softwareentwicklungsumgebung. Das sei alles so schwierig und w\u00fcrde so viel Arbeit kosten. Ich hatte es f\u00fcr mich abgetan, dachte mir, wir haben es alle schwer und du auch. Bis es mir dann fast um die Ohren flog, dies ignorierte Problem. Wir mussten wegen einer Gesetzes\u00e4nderung das SAP-System f\u00fcr die Personalabteilung auf ein neues Release heben. Diese neue Technik arbeitete aber nur mit einer neueren Version der Softwareumgebung zusammen, in der wir viele andere Anwendungen geschrieben hatten. Wir mussten also auch diese erzwungenerma\u00dfen alle bis zu dem durch die Gesetzes\u00e4nderungen befohlenen Termin \u00e4ndern. Mit viel Einsatz sind wir knapp an einem sehr dicken Baum vorbeigeschrammt.<\/p>\n\n\n\n
Ein andermal habe ich zugeh\u00f6rt. Gott sei Dank! In der Zeit gab es unmittelbar neben unserem B\u00fcrogeb\u00e4ude ein wundersch\u00f6nes Kellerlokal: den Schwabinger Augustiner. Ich bin da am Freitagnachmittag gerne vor der Heimfahrt eingekehrt, um bei einem guten Augustiner die Woche zu verarbeiten. Es fand sich immer ein Tisch mit Kollegen, wo ich mich dazu setzen konnte. W\u00e4hrend eines gr\u00f6\u00dferen Umstellungsprojekts in der Infrastruktur unserer IT sa\u00df ich bei einigen externen Technikern, die in dem Projekt mitarbeiteten. Was sie mir \u00fcber das Projekt erz\u00e4hlten, h\u00f6rte sich deutlich anders an als alles, was mir auf den normalen Wegen bisher \u00fcber das Projekt berichtet wurde. Am n\u00e4chsten Montagmorgen berichtete ich meinem Stellvertreter und Abteilungsleiter Infrastruktur von dem Gespr\u00e4ch. Leider war das Gespr\u00e4ch im Augustiner n\u00e4her an der Wirklichkeit als die offiziellen Projektberichte, aber meinem Kollegen gelang es noch, das Steuer herumzuwerfen und den Terminplan zu retten.<\/p>\n\n\n\n
Was lernen wir aus den beiden Geschichten? Es ist wichtig zuzuh\u00f6ren und St\u00f6rsignale wahrzunehmen. Gerade sehr engagierte, ehrgeizige Mitarbeiter haben oft die Tendenz, Probleme erst einmal selber l\u00f6sen zu wollen. Und nicht jeder schreit gleich laut genug, so dass man immer wieder zum \u00dcberh\u00f6ren neigt. Und je weiter man sich in der Hierarchie nach oben bewegt, desto mehr muss man sich bewusst sein, dass gute und schlechte Nachrichten eine unterschiedliche Reisegeschwindigkeit in Hierarchien haben. Gute Nachrichten gehen schnell nach oben, aber nur langsam in Form von Lob und Gehaltserh\u00f6hungen nach unten. Schlechte Nachrichten gehen oft schnell nach unten, aber meist nur langsam nach oben. Besonders Letzteres ist ein gro\u00dfes Problem. Man muss sich also als Manager \u00fcberlegen, wie man an der Hierarchie vorbei unmittelbare Informationen von der Basis bekommen kann. Zuh\u00f6ren, Hineinhorchen in die eigene Organisation muss f\u00fcr den Manager ein regelm\u00e4\u00dfiger und aktiver Prozess werden, der genauso systematisch betrieben wird wie das Reden. Welche Instrumente man da w\u00e4hlt, h\u00e4ngt sicher von der Unternehmenskultur, der Organisation und vielem anderen ab.<\/p>\n\n\n\n
Mal ein kleines Beispiel, wor\u00fcber man eventuell nachdenken muss, wenn man hierarchie\u00fcbergreifende Kommunikation will. Arbeiten Sie etwa in einer open space Umgebung, ist es theoretisch ganz einfach, mal bei einem Mitarbeiter stehen zu bleiben und ein bisschen nachzufragen. Nachteil: Es sieht jeder, auch die Kollegen und Chefs. Und die fragen dann nach, was der gro\u00dfe Chef von dem armen Kollegen wollte. Wenn die Unternehmenskultur sehr von der Hierarchie gepr\u00e4gt ist, m\u00fcssen Sie achtgeben, dass hier nicht unn\u00f6tig Porzellan zerschlagen wird. Vor allem m\u00fcssen Sie immer achtgeben, dass Sie gerade bei Ihrem \u201eInformanten\u201c keinen Schaden anrichten. Und bestrafen Sie niemals, wirklich niemals den \u00dcberbringer schlechter Botschaften, selbst wenn der \u00dcberbringer der schlechten Nachricht auch der Verursacher des Problems ist. Denn wenn ich als Leiter eines Teilprojektes wei\u00df, dass ich den n\u00e4chsten Meilenstein nicht zeitgerecht liefern kann, und wei\u00df, dass ich beim \u00dcberbringen der Botschaft bestraft werde, dann warte ich bis zum letztm\u00f6glichen Termin, denn es k\u00f6nnte ja ein Kollege schw\u00e4chere Nerven haben und sein Problem melden. Dann kann ich es bedauern, dass ich nun nicht ausliefern darf \u2013 und still und leise mein Problem l\u00f6sen. Jeder Tag, den Sie ein kritisches Problem fr\u00fcher erfahren, ist oft viel Geld wert. Deswegen investieren Sie Zeit in hierarchie\u00fcbergreifendes Zuh\u00f6ren und sch\u00fctzen Sie Ihre Kan\u00e4le!<\/p>\n\n\n\n
Ein kleines Beispiel, wie man auch an kritische Informationen herankommen kann, will ich Ihnen doch erz\u00e4hlen. Ich habe von Kollegen aus der Finanzabteilung, die f\u00fcr Mergers & Acquisitions zust\u00e4ndig waren, einmal vom Konzept des \u201eNicht-Gespr\u00e4chs\u201c geh\u00f6rt. Es kommt aus der Diplomatie und bedeutet in etwa: Lass uns mal miteinander reden, aber vorher fest vereinbaren, dass wir nie miteinander geredet haben! Ich habe jeden neuen Mitarbeiter nach etwa einem Monat zu einem Begr\u00fc\u00dfungsgespr\u00e4ch eingeladen, um zu erfahren, wie er angekommen ist. Dabei habe ich jedem das Nicht-Gespr\u00e4ch erl\u00e4utert und ihm angeboten, wann immer er sich in einer Situation befindet, in der nicht wei\u00df, wie er damit umgehen soll, ob er nur etwas nicht richtig einordnen kann oder der Chef oder die Firma bekloppt sind, ob er eskalieren muss oder ob ich den Zustand erkl\u00e4ren kann, ein solches Nicht-Gespr\u00e4ch bei mir zu beantragen. Manchmal haben wir dann gemeinsam am Ende beschlossen, etwas zu tun. Manchmal haben wir es ruhen lassen. Aber ich bekam so immer wieder Hinweise an zwei Schichten Hierarchie vorbei, wo etwas nicht stimmte in meinem Laden. Man muss allerdings mit dieser Situation sehr vorsichtig umgehen und ich gestehe, dass ich mich einmal gegen\u00fcber dem Manager einer Mitarbeiterin verplappert habe, was mir heute noch leid tut.<\/p>\n\n\n\n
Zum Schluss noch zu Ihrer eigenen Rolle als Kommunikator. Sie sind ja meist nicht nur Manager, sondern auch Mitarbeiter von anderen Managern und m\u00fcssen Probleme oder unangenehme Botschaften nach oben transportieren. Ich habe die oben erz\u00e4hlte Geschichte von einem Abteilungsleiter, der immer wieder mit derselben Geschichte ankam, mal meinem Freund Gunter Dueck erz\u00e4hlt. Er sagte mir dazu, dass Seneca mal gesagt habe: Was beschwert ihr euch, wenn ich immer wieder das Gleiche sage, wenn ihr doch immer wieder das Gleiche tut! Und Dueck meinte dann: Seneca hat Unrecht. Du musst deine Sache so laut sagen, dass sie wirklich jeder h\u00f6rt \u2013 und dann die Klappe halten. Sonst bist du nur der Dauern\u00f6rgler. Sp\u00e4ter sa\u00df ich dann einmal in dem gr\u00f6\u00dften Projekt meiner Laufbahn auf einem ganzen Ordner voller Emails an Vorst\u00e4nde, Lenkungsaussch\u00fcsse, Fachbereichsleiter etc., weil wir einfach nicht die ben\u00f6tigten Ressourcen \u2013 Qualit\u00e4t und Quantit\u00e4t \u2013 aus den Fachbereichen bekamen. Ich habe dann eine E-Mail an den Gesamtvorstand geschickt, das so laut war, dass es keiner \u00fcberh\u00f6ren konnte. Mein Chef hat mich unmittelbar nach Absenden angerufen und zornig gefragt, warum ich ihm die Mail nicht vorher gezeigt habe. Auf meine Frage, ob ich sie dann h\u00e4tte senden d\u00fcrfen, antwortete er ehrlich: \u201eWahrscheinlich nicht.\u201c Der Vorstand hat dann zwar l\u00e4ngere Zeit nicht mehr mit mir geredet, aber wir haben die Ressourcen dann bekommen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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