Bonus. Das hei\u00dft gut, meint dazu der Lateiner. Im Wirtschaftsleben bezeichnet man damit irgendwelche Sonderleistungen wie einen Rabatt oder eine Sondergabe bei Abschluss eines Vertrags, vor allem aber meint man damit verschiedene Zahlungen an den Mitarbeiter, die er neben dem monatlichen regelm\u00e4\u00dfigem Grundgehalt bekommt bzw. bekommen kann. Anders als das Grundgehalt variieren diese Leistungen und h\u00e4ngen von unterschiedlichen Parametern wie der individuellen Leistung, dem Erfolg des Unternehmens im Gesch\u00e4ftsjahr, dem Verlauf des Aktienkurses oder der Gnade des Patriarchen und Firmeneigent\u00fcmern ab.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Generell sollen Boni die Motivation des Mitarbeiters st\u00e4rken, sich f\u00fcr das Unternehmen einzusetzen. Diese Wirkung verflacht aber sehr schnell. Die Sozialpsychologie hat dies in vielen Experimenten nachgewiesen. Wenn man etwa drei Jahre lang den Bonus bekommt, wird er als zu erwartender, mir zustehender, wenn auch unregelm\u00e4\u00dfig gezahlter Gehaltsteil gewertet. Wird er irgendwann einmal nicht gezahlt, wird dies eher als Malus denn als nichtgezahlter Bonus empfunden. Und wenn wir mal ehrlich sind, beruhen viele Bonussysteme auch auf dem im Management weit verbreiteten Menschenbild, dass der Mitarbeiter an sich eher ein faules Wesen ist, das versucht, mit minimalem Einsatz den Berufsalltag zu \u00fcberstehen. Deshalb scheint es vielen angeraten, dem Mitarbeiter erst einmal einen gewissen Teil seines Jahresgehaltes vorzuenthalten und erst dann auszuzahlen, wenn die gew\u00fcnschte Leistung und das Arbeitsergebnis auch tats\u00e4chlich vorlagen. \u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Der vielleicht einfachste Bonus wird abh\u00e4ngig vom Gesch\u00e4ftserfolg des Unternehmens gezahlt: Wenn das Unternehmen in einem Jahr viel Geld verdient, erh\u00e4lt der Mitarbeiter, meist abh\u00e4ngig von der H\u00f6he des eigenen Gehaltes und von der H\u00f6he des Unternehmensgewinns, einen Bonus. Das Unternehmen profitiert, weil es in schlechten Jahren geringere Kosten hat, der Mitarbeiter profitiert auch, wenn es dem Unternehmen gut geht und ist damit st\u00e4rker am Erfolg des Unternehmens interessiert. Das Gehalt des Mitarbeiters ist zu einem gewissen Teil variabel und schwankt mit dem Unternehmenserfolg. Dies ist in der Regel ein relativ unproblematischer Deal, der nur dann schwierig wird, wenn das Unternehmen oder die ganze Branche in eine l\u00e4ngere, nicht hausgemachte Krise st\u00fcrzt oder der Vorstand das Unternehmen auf Grund einer strategischen Fehlentscheidung in ein Tal der Tr\u00e4nen f\u00fchrt. \u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Statt vom Unternehmenserfolg, also dem Jahresgewinn, werden auch Boni in Abh\u00e4ngigkeit vom Aktienkurs konstruiert, denn letztlich soll man ja den Wert des Unternehmens f\u00fcr den Aktion\u00e4r st\u00e4rken. Da muss man sich aber oft fragen, ob denn der Aktienkurs wirklich durch das Verhalten des Unternehmens selbst \u2013 und seiner Mitarbeiter \u2013 beeinflusst wurde oder ob nicht \u00e4u\u00dfere Einfl\u00fcsse den Kurs nach oben oder unten treiben.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Unproblematisch und in ihrer Wirkung wirklich nur positiv sind die eher patriarchalisch vergebenen Boni. Da wird eben einfach einem Mitarbeiter, der ein besonders hartes Projekt erfolgreich umgesetzt hat oder ein neues Produkt erfunden und in den Markt gebracht hat einfach ein Bonus ausgezahlt f\u00fcr seine Verdienste. Eine sehr leichtgewichtige Variante fand ich besonders praktisch, das \u201eDinner for Two\u201c Ticket. Dies war ein Gutschein gegen den ein Bewirtungsbeleg bis zu einer gewissen H\u00f6he erstattet wurde. Es wurde durch den Titel angeregt, den Partner mit einzuladen. So konnte besonderer Einsatz in einer kritischen Projektsituation sehr unmittelbar \u2013 der Bereichsleiter hatte f\u00fcr das Jahr ein Kontingent solcher Gutscheine im Schreibtisch \u2013 gew\u00fcrdigt werden und auch der Partner f\u00fchlte seinen Verlust \u2013 etwa durch \u00dcberstunden oder Wochenendarbeiten des Mitarbeiters – durch das Unternehmen gew\u00fcrdigt. Auf jeden Fall erzielte dieser Gutschein viel positivere Wirkung, als wenn der gleiche Betrag mit dem Gehalt \u00fcberwiesen worden w\u00e4re.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Diese beiden Boni haben nat\u00fcrlich den Nachteil, dass ihr Vergabeverfahren ein wenig intransparent ist. Es wird deshalb immer eine Gerechtigkeitsl\u00fccke vermutet und den Betriebsrat \u00e4rgert, dass er nicht mitreden kann. Das Management und die Personalabteilung st\u00f6rt, dass der Bonus nur on top ist, dass nicht an anderer Stelle schw\u00e4cheren Mitarbeitern daf\u00fcr etwas weniger Lohn gezahlt wird. Deshalb wurde immer \u00f6fter der individuelle Leistungsbonus f\u00fcr alle Mitarbeiter eingef\u00fchrt. Mit jedem Mitarbeiter wurden individuelle Leistungsziele vereinbart und je nach Erreichungsgrad der vorher festgelegte Bonus ausgezahlt.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Es ist gerade diese Art von Bonus, die viele Art von Problemen in Unternehmen verursacht, zu vielen Fehlsteuerungen gef\u00fchrt hat und mit erheblichem Aufwand zu ihrer Durchf\u00fchrung und ihrem Controlling verbunden ist. Dabei liegt der Ursprung all dieser Fehler schon in der Begr\u00fcndung f\u00fcr diesen Bonus. Es wird zwar viel davon gesprochen, dass gerade die leistungsstarken Mitarbeiter einen Anreiz f\u00fcr ihre Leistung bekommen sollen, weil sie dann bei guter Leistung auch mehr verdienen k\u00f6nnen und Mitarbeiter, die weniger zum Gesamtnutzen beitragen auch weniger Geld bekommen. Dies hat aber seinen Ausgangspunkt in dem grundlegenden Misstrauen vieler Manager gegen\u00fcber ihren Mitarbeitern, dass diese tendenziell zur Arbeitsvermeidung neigen und man ihnen deshalb am besten erst einmal einen Teil des Jahresgehalts wegnimmt, den sie nur zur\u00fcckbekommen, wenn sie ordentlich geleistet haben. Es wird dann zwar insbesondere in Verbindung mit Home-Office und dem Verzicht auf Arbeitszeiterfassung von einem Vertrauensarbeitsmodell gesprochen, aber meist vertraut das Management nur darauf, dass es in die Ziele genug Arbeit verpackt hat, dass mindestens die laut Arbeitsvertrag erforderliche Arbeitszeit zur Erf\u00fcllung der Ziele notwendig ist.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Das Konzept hat aber noch andere grundlegende Probleme. So sind in der sich kontinuierlich bewegenden Arbeitswelt von Wissensarbeitern Jahresziele kaum mehr angemessen. Sie haben nicht mehr das stabile, vorhersehbare Arbeitsumfeld, in dem sie das ganze Jahr an den gleichen Zielen arbeiten k\u00f6nnen. Oft m\u00fcssen gerade die wertvollsten Wissensarbeiter in unseren Organisationen unterj\u00e4hrig ganz anderen Projekten in nicht vorhergesehenen Krisen, Notfallsituationen, Personalengp\u00e4ssen, Skilldefiziten etc. beispringen. Oder die Priorit\u00e4ten im Unternehmen \u00e4ndern sich, wegen externer Einfl\u00fcsse werden Entwicklungsschwerpunkte ver\u00e4ndert usw. In jeder dieser Ver\u00e4nderungen muss ich mit dem Mitarbeiter verhandeln, wieviel seines alten Ziels ich als anerkannt werte, wie nun die neuen Ziele lauten.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Weiter muss ich am Ende des Jahres zu einer gemeinsamen Beurteilung kommen, inwieweit die Ziele erf\u00fcllt sind. Meist sind die eigentlichen Ziele, die ich mit dem Mitarbeiter erreichen will, zwar formulierbar, aber sie sind nicht einfach und vor allem unstrittig bewertbar. Also entstand die Neigung im Management, m\u00f6glichst Ziele zu vergeben, die mit klar messbaren KPIs hinterlegt werden k\u00f6nnen. Damit delegiert das Management im gewissen Sinne die Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters an ein Messsystem, wobei die Messsysteme das Ziel nur so ungef\u00e4hr abbilden.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Vor allem aber, wie ich versucht habe, Ihnen im Abschnitt \u00fcber Mogeln nahezubringen, neigen die Menschen nun mal, wenn es um Benotungen geht \u2013 insbesondere, wenn sie noch Auswirkungen auf Finanzen oder Karriere haben \u2013 zum mogeln. Dazu einmal eine erlebte Realsatire: Anfang Dezember kam der Vertriebler eines IT-Dienstleisters zu mir und fragte: \u201eHerr Jan\u00dfen, in unserem Projekt ist gerade ein gr\u00f6\u00dferer Meilenstein mit 850.000DM f\u00e4llig. Macht es Ihnen etwas aus, wenn ich die Abrechnung ins n\u00e4chste Jahr schiebe?\u201c Er hatte wohl die Ziele f\u00fcr das Jahr erf\u00fcllt und wollte die Ziele nicht zu weit \u00fcbertreffen, um nicht die Ziele f\u00fcr das n\u00e4chste Jahr nach oben gesetzt zu bekommen. Eine Woche sp\u00e4ter kam sein Chef, der wahrscheinlich sieben Mitarbeiter hatte, die allen m\u00f6glichen Umsatz versteckten, und drei tote Pferde, bei denen nichts mehr zu holen war, und sagte: \u201eHerr Jan\u00dfen, wenn Sie den Kaufvertrag f\u00fcr die Software, die wir gerade untersuchen, jetzt unterschreiben, gebe ich Ihnen 20% Rabatt auf alles, was wir bisher verhandelt haben. Und ich schreibe Ihnen einen Side Letter, dass Sie vom Kaufvertrag zur\u00fccktreten k\u00f6nnen, wenn die Studie im Februar nicht erfolgreich ist.\u201c Raten Sie mal, was passiert ist?<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Alle diese Defizite zusammen verursachen schon allein ganz erhebliche Aufw\u00e4nde in den Verhandlungen zwischen Manager und Mitarbeiter, in den Aufw\u00e4nden zur Etablierung der Messsysteme und im Controlling ihrer Anwendung. Es ist absolut utopisch, durch diese leistungsorientierte Ziel- und Bonusvergabe so viel mehr Leistung aus den Mitarbeitern herauszuholen, dass es diesen ganzen Overhead wert ist.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Aber der potenzielle Schaden ist ja noch viel, viel gr\u00f6\u00dfer! Diese Boni werden ja auch auf Managementebene gezahlt und dort sind sie deutlich gr\u00f6\u00dfer und damit wird auch die Motivation gr\u00f6\u00dfer, die Welt durch Druck nach unten zum eigenen Nutzen zu gestalten. Dies zerst\u00f6rt einerseits die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Organisationsteilen. In vielen Kundensituationen sind f\u00fcr den letztlichen Erfolg Mitarbeiter aus verschiedenen Funktionen erforderlich, die aber in ihren Messwerten unterschiedlich vom Erfolg beim Kunden profitieren. Wie hoch ist wohl die Motivation eines Bereichsleiters eine ganz kritische Ressource f\u00fcr ein solches Projekt zur Verf\u00fcgung zu stellen, wenn er davon keinen Nutzen hat? Und was meinen Sie, wie gro\u00df der Druck von oben auf die Organisation wird, doch irgendwie \u201ekreative\u201c L\u00f6sungen f\u00fcr die Profitabilit\u00e4tsziele zu finden? Und was hat das alles mit Autokonzernen zu tun, die mit Abgassystemen tricksen oder mit Technologiekonzernen, die schwarze Kassen f\u00fcr Bestechungsgelder anlegen, oder mit Finanzkonzernen, die Risikoprodukte konstruieren, die zum Beinahezusammenbruch des Finanzsystems f\u00fchren? Gerade in manchen Bereichen der Finanzindustrie wurden derart obsz\u00f6n hohe individuelle Boni ausgezahlt, dass man sich nicht wundern darf, dass extreme Risiken akzeptiert wurden und auch immer wieder die Grenzen der Legalit\u00e4t \u00fcberschritten wurden. \u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Wir wissen es wirklich seit vielen Jahren, dass dieser Weg ein Irrweg ist. Es gibt viele Belege aus der sozialpsychologischen Motivationsforschung, die dagegensprechen. Trotzdem machen die meisten Unternehmen auf diesem Wege unbeirrt weiter. Sie ver\u00e4ndern hier eine Stellschraube, passen dort die Parameter an, aber im Gro\u00dfen und Ganzen h\u00f6rt man nur ein couragiertes \u201eweiter so\u201c oder, wie es ein anonymes Zitat aus einem der Softwarelabore der alten IBM in den 80er Jahren etwas poetischer ausdr\u00fcckte: \u201eAnd with amused resignation they ever repeat, what they know will fail!\u201c<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Aber man darf die Hoffnung nicht aufgeben. Wenigstens mein letzter Arbeitsgeber, die MunichRe, hat sich vor einigen Jahren komplett von diesem Gehaltsmodell verabschiedet. Der Individualbonus wurde zu angemessenen Teilen in das Fixgehalt \u00fcberf\u00fchrt und der Individualbonus f\u00fcr alle Mitarbeiter auf allen Ebenen weltweit gestrichen. Es gibt nur noch Boni \u2013 ich sage lieber variable Gehaltsteile \u2013 die sich am Gesamterfolg des Unternehmens orientieren.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
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