Auch wenn alle Manager im Unternehmen den Forderungen des letzten Abschnitts \u00fcber das rechtzeitige Wehtun entsprechend immer rechtzeitig weh getan haben, alle Korrekturen so fr\u00fch wie m\u00f6glich durchgef\u00fchrt haben, wird immer wieder ein Zeitpunkt kommen, an dem gr\u00f6\u00dfere Anpassungen f\u00fcr gr\u00f6\u00dfere Teile des Unternehmens notwendig werden. Das k\u00f6nnen gr\u00f6\u00dfere Erneuerungen bei Verwaltungssystemen sein, \u00c4nderungen an den Kundenschnittstellen, Integration neuer Gesch\u00e4ftsmodelle, die Erneuerung von Kernprozessen, neue Strukturen oder Wechsel von Produkten und Dienstleistungen. Dann ist die Bef\u00e4higung des Managements zum m\u00f6glichst glatten und stolperfreien F\u00fchren der Organisation durch diese Ver\u00e4nderung gefragt. Change-Management kann man mit Fug und Recht als eine der K\u00f6nigsdisziplinen des Managements bezeichnen.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Bei dem Begriff Change-Management sollte man sich erst einmal im Klaren sein, dass er je nach Betonung eine unterschiedliche Bedeutung hat. Im ersten Fall meint er das Management der Ver\u00e4nderung, im zweiten Fall hingegen den Wechsel des Managements. Letzteres kann bei manchen Ver\u00e4nderungen durchaus notwendig sein, denn gerade in den h\u00f6heren Ebenen sitzen ja Kollegen, die in den alten Strukturen und Vorgehensweisen offensichtlich besonders gut funktioniert haben und in der Zielumgebung deshalb vielleicht weniger erfolgreich agieren werden. Wir wollen uns hier mehr um die erste Interpretation k\u00fcmmern, dort aber nicht aus den Augen verlieren, dass gerade bei gr\u00f6\u00dferen organisatorischen Ver\u00e4nderungen Manager \u2013 und zwar gerade in den h\u00f6heren Positionen \u2013 aktiv die Ver\u00e4nderung sabotieren, weil sie Macht, Prestige, Entscheidungsbefugnisse etc. verlieren. \u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Ein gro\u00dfer Fehler bei Ver\u00e4nderungsprozessen geschieht nach meiner Beobachtung vor allem bei der Planung der Zielkonstellation, weil man die F\u00e4higkeiten der eigenen Mannschaft zu optimistisch einsch\u00e4tzt oder sie vollkommen ignoriert. Erlauben Sie mir dazu ein Beispiel aus meiner alten IT-Welt. Ende des 20sten Jahrhunderts wurde die IT-Infrastruktur immer unverzichtbarer und musste rund um die Uhr (7×24) verf\u00fcgbar sein. Dies war in den meisten Industrien mit den internen Strukturen nicht zu bew\u00e4ltigen bzw. schlicht viel zu teuer. Den Service konnte man finanziell nur darstellen, wenn man zu Spezialisten ging, die Dienstleistungen rund um die Uhr f\u00fcr viele Unternehmen gleichzeitig erbrachten und dadurch die n\u00f6tige Effizienz erreichten. Um mit so einem Dienstleister zusammenarbeiten zu k\u00f6nnen, musste man aber zun\u00e4chst die interne Prozess- und Steuerungskompetenz entwickeln, um einen solchen Dienstleister einbinden und kontrollieren zu k\u00f6nnen. Aber viele haben sich doch nicht – entweder aus echter Not, da man sich zu sp\u00e4t bewegt hatte, oder aus arroganter Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung oder schlichter Fehleinsch\u00e4tzung eigener F\u00e4higkeiten – auf diesen Weg begeben. Finanzielle Verluste, Verbrennen von Mitarbeitern, Pendeln zwischen Outsourcing und Insourcing etc. waren \u00fcber Jahre hinweg die Folge. Die Gefahr solcher Fehleinsch\u00e4tzungen ist dann besonders gro\u00df, wenn Unternehmen die Entwicklung der Zielkonstellation externen Theoretikern \u00fcberlassen.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Allerdings laufen wir genauso oft in Gefahr, die Ver\u00e4nderungsf\u00e4higkeit unserer Organisationen zu untersch\u00e4tzen. Ein indischer Professor, der damals an der INSEAD in Fontainebleau unterrichtete \u2013 leider habe ich nur seine Geschichte behalten, aber nicht seinen Namen \u2013 erz\u00e4hlte mir einmal folgende Geschichte: Im Fr\u00fchjahr ging er gerne im Park hinter der Business-School in Fontainebleau spazieren. Er war voller Energie, genoss den Duft der frischen Bl\u00fcten und sprang hoch, um sich einen knospenden Zweig abzurei\u00dfen und mit ins B\u00fcro zu nehmen. Im August reiste er dann nach Kalkutta, um seine Familie zu besuchen.\u00a0 Den ganzen Tag verbrachte er dann ersch\u00f6pft im abgedunkelten Raum, um sich abends in einer klimatisierten Limousine zu Familientreffen kutschieren zu lassen. Er war schlapp, lustlos und ohne jegliche Energie. War er nun seit dem Fr\u00fchjahr ein anderer Mensch geworden? Musste man ein Change-Programm aufsetzen, um ihn wieder auf das alte Energielevel zu bringen? Nein, sagte er. In vielen Ver\u00e4nderungssituationen reicht es, einfach mal die Fenster aufzumachen und frische Luft hereinzulassen!<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Und diese Geschichte enth\u00e4lt viel Wahrheit. In ganz vielen Ver\u00e4nderungsprozessen ist insbesondere den Mitarbeitern an der Basis sehr klar, dass etwas in der Organisation, in den Prozessen, in der Art der Zusammenarbeit nicht stimmt. Sie merken, dass es zu langsam und b\u00fcrokratisch geht, dass sie oft den Kunden nicht zufrieden stellen k\u00f6nnen, dass Produkte nicht rechtzeitig kommen oder ihre Funktionalit\u00e4t nicht dem entspricht, was der Kunde braucht. Man wird also oft zahlreiche Unterst\u00fctzer der Ver\u00e4nderung finden, zumindest dann, wenn es sich nicht um reine Kosten- und Stellensparprogramme handelt. Aber es empfiehlt sich doch immer, eine klare und vollst\u00e4ndige Analyse zu machen, wo die Gewinner und wo die Verlierer dieser Ver\u00e4nderung sind, und zwar auch auf den Managementpositionen.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Wenn also ein neues IT-System verbunden mit ver\u00e4nderten Entscheidungsprozessen und Zust\u00e4ndigkeiten eingef\u00fchrt wird, sollten Sie wissen, wer denn in den Abteilungen die Gurus waren, die ihren Status bei den Kollegen, ihr Ansehen dadurch erwarben, weil sie alle Tricks kannten und den anderen halfen, wenn sehr komplexe F\u00e4lle in das System eingegeben werden mussten. Entf\u00e4llt deren Rolle komplett, kann man sie wenigstens teilweise auch im neuen System in eine \u00e4hnliche Rolle bringen? Werden sie nur auf dem Zaun sitzen und meckern oder kann ich sie aktiv zu Promotern der neuen Welt machen? Verlieren Einheiten ihre Macht, ihre hausweite Bedeutung, weil bestimmte Kontrollen, die fr\u00fcher durch diese Einheit durchgef\u00fchrt wurden, jetzt durch das System selbst erledigt werden? Und Sie sollten diese Stakeholder-Analyse nicht abstrakt in Funktionen, sondern in Personen durchf\u00fchren. Wenn Sie Projektverantwortlicher f\u00fcr die Umsetzung eines Ver\u00e4nderungsprojektes sind, empfehle ich Ihnen dringend, diese identifizierten Stakeholder im Auge zu behalten. Keinesfalls sollten Sie in den Fehler verfallen, all die vielen positiven Aussagen der Kollegen auf dem Kick-off Meeting zu glauben. Wenn mir in einem solchen Meeting mal wieder vermittelt wurde, man sei \u201efully comitted\u201c, dann habe ich gerne erz\u00e4hlt, was der Unterschied zwischen \u201efully comitted to a project\u201c und \u201esupporting a project\u201c ist. Beim amerikanischen Fr\u00fchst\u00fcck Bacon and Eggs unterst\u00fctzt das Huhn das Projekt, aber das Schwein ist \u201efully comitted\u201c! Danach wurde das Wort comitted deutlich weniger verwendet.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
In einem fr\u00fcheren Beitrag haben wir uns einmal mit der H\u00e4rte weicher Faktoren besch\u00e4ftigt. Und dieses Thema spielt nat\u00fcrlich bei Ver\u00e4nderungsprozessen unter Umst\u00e4nden eine gro\u00dfe Rolle. Es lohnt sich deshalb sehr, vor Beginn des Projektes einmal genau hinzuschauen, welches die eher rein rational betrachteten Ver\u00e4nderungen sind und wo \u00fcberall Glaube, Emotion, Zu- und Abneigungen eine Rolle spielen. Seien Sie bei dieser Analyse nicht zu optimistisch! So k\u00f6nnen Sie in der IT-Abteilung durch den Vorschlag einer neuen Programmiersprache oder bestimmter Tools jahrelange Religionskriege entfachen. Wenn Sie einer Fachabteilung vorschlagen, deren Verwaltungsbedarfe mit einer Standardsoftware (vielleicht sogar noch SAP?) zu bedienen, werden Sie Abscheu ernten und Hohngel\u00e4chter, ob ihrer Unkenntnis der so ganz besonderen Bedarfe dieser einzigartigen Fachabteilung. Aber trotzdem: Ein einigerma\u00dfen klares Bild, wie gro\u00df der Widerstand im nicht-rationalen Bereich ist, wird Ihnen helfen.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Zum Schluss noch ein paar konkrete Tipps f\u00fcr die erfolgreiche Umsetzung:<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Last, but not least. Passen Sie auf, dass Sie vor der Umsetzung der Ver\u00e4nderung den Altzustand wirklich vollst\u00e4ndig erfassen. Wenn eine alte Organisation oder ein Prozess lange Zeit gelebt wird, dann stimmt die gelebte Arbeit nie mit der offiziellen Stellenbeschreibung \u00fcberein. Bei jedem Mitarbeiter sammeln sich kleine Zusatzaufgaben an, die leicht vergessen werden, aber die schmerzhaft auffallen, wenn sie in der neuen Organisation vergessen wurden. Dies kann den Start des Neuen unn\u00f6tig schwer belasten.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
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