\u201eVertrauen\u201c – sagt Wikipedia – \u201eVertrauen bezeichnet eine bestimmte Art von subjektiver, auch emotional gef\u00e4rbter \u00dcberzeugung, nach der man sein Verhalten einrichtet; hierdurch ist das Vertrauen auch eine Praxis (ein System des Handelns). Das Vertrauen auf eine andere Person beinhaltet \u00dcberzeugungen \u00fcber ihre Redlichkeit und ihre zuk\u00fcnftigen Handlungsweisen: Man erwartet, dass diese Person einem hilfreich sein oder jedenfalls nicht schaden werde. Vertrauen bringt daher Kooperation hervor. Hierbei macht der Vertrauende Aspekte seines eigenen Wohlergehens und seiner Sicherheit vom Verhalten des Kooperationspartners abh\u00e4ngig, geht mit seinem Vertrauen also auch ein Risiko ein.\u201c<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Das Vorhandensein von Vertrauen in einer Organisation zwischen den Mitarbeitern wie auch zwischen Mitarbeitern und Management ist unabdingbare Voraussetzung daf\u00fcr, dass die Zusammenarbeit effizient funktionieren kann. Wenn Mitarbeiter in einem zusammengew\u00fcrfelten Projektteam sich nicht von Beginn an Vertrauen entgegenbringen, dann dauert es Wochen, bis das Team Geschwindigkeit aufnimmt. Wenn das Management einen Mitarbeiter mit einem sicheren Job in der Linie gewinnen m\u00f6chte, die Leitung eines Risikoprojekts zu \u00fcbernehmen, dann muss der Mitarbeiter das Vertrauen haben, dass man ihn auch wieder zur\u00fcckbringt, selbst wenn das Projekt schief geht. Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, Mitarbeiter f\u00fcr Auslandseins\u00e4tze zu gewinnen, weil die R\u00fcckkehr oft nicht einfach ist, wenn der Manager, der einen entsandt hat, nicht mehr da ist. Und gro\u00dfe Ver\u00e4nderungsprogramme werden noch viel schwieriger, als sie sowieso schon sind, wenn jeder mit Misstrauen an die Sache herangeht, versucht sich abzusichern, jede \u00c4nderung erst einmal auf Gefahren f\u00fcr die eigene Position abklopft usw.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
In allen unsymmetrischen Machtpositionen ist Vertrauen die wesentliche Basis, um effizientes Verhalten zu erm\u00f6glichen. Dabei gibt es im Verh\u00e4ltnis zwischen Mitarbeiter und Manager diese Asymmetrie in beide Richtungen. Der Manager hat in vielerlei Weise Einfluss auf die berufliche Entwicklung eines Mitarbeiters: Gehaltsentwicklung, Bef\u00f6rderung, sicherer und guter Arbeitsplatz nach einer Reorganisation, etc. Andererseits ist der Manager darauf angewiesen, dass er vom Mitarbeiter rechtzeitig \u00fcber Problemsituationen informiert wird. Er muss mir vertrauen, dass ich mit der Arbeitszeiterfassung genauso korrekt umgehe wie mit vertraulicher Information. Dies gilt noch viel mehr als fr\u00fcher, wenn ich dann immer \u00f6fter kaum kontrollierbar im Homeoffice sitze. Dort muss wieder der Mitarbeiter dem Manager vertrauen, dass dieser nicht die M\u00f6glichkeiten technischer Systeme nutzt, um herauszufinden, wie oft ich online bin, wie oft ich mit anderen Kollegen interagiere, wie schnell ich auf Anfragen in den Verwaltungssystemen reagiere usw.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Nat\u00fcrlich wird \u00fcber Vertrauen viel geredet, beispielsweise im Zusammenhang mit der Vertrauensarbeitszeit und neuerdings der weit verbreiteten Einf\u00fchrung von Home-Office als Folge der Corona-Pandemie. Das klingt alles sehr sch\u00f6n, aber wenn man die Aussagen zu leistungsorientierter Verg\u00fctung und Bezahlung nach Ergebnis und nicht nach Zeit h\u00f6rt, umschleicht einen ein erstes leises Misstrauen. So gro\u00df ist das Vertrauen dann anscheinend doch nicht, wenn man es nicht ohne einen Vorbehalt auf einen Teil des Jahresgehalts aussprechen kann. Und wer die Probleme in der Zusammenarbeit in globalen Organisationen mit sehr verschiedenen Zeitzonen oder beim Ausrollen komplexer IT-Projekte und die dabei entstehenden Konflikte mit den Feinheiten der deutschen Arbeitszeitordnung wie Zehn-Stunden-Regelung oder Sonntagsarbeit kennt, den umschleicht nicht zu Unrecht der Verdacht, dass es bei der Vertrauensarbeitszeit eher um die Umgehung dieser Regelungen durch Verzicht auf Aufzeichnung geht als um den Ausdruck des Vertrauens.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Auch an anderer Stelle sp\u00fcrt man immer wieder, dass es um das wechselseitige Vertrauen nicht so gut bestellt ist. So kann man sich fragen, warum es denn Whistleblower braucht, wenn der Mitarbeiter vertrauensvoll zu seinem Management kommen kann? Oder warum werden gr\u00f6\u00dfere Ver\u00e4nderungsprogramme in fast allen Unternehmen von externen Beratern getrieben und nicht von internen Mitarbeitern? Weil man doch den Frosch nicht fragt, wenn man den Sumpf trocken legen will? Diesen Spruch habe ich jedenfalls im Laufe meines Berufslebens immer wieder von Top-Managern geh\u00f6rt! Ist es da ein Wunder, wenn Mitarbeiter sich vielfach so vorkommen wie Mogli, wenn ihm Kaa vorsingt: Vertraue mir?! \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Wenn bei allen diesen Themen eher das Misstrauen regiert, wird es \u00fcberall vor jedem Handeln komplizierte Verhandlungen \u00fcber die wechselseitige Absicherung geben: Betriebsvereinbarungen \u00fcber die Nutzung technischer Systeme zur Kontrolle des Leistungsverhaltens, R\u00fcckkehrvereinbarungen aus Auslandsentsendungen oder Projektdelegationen und viele Informationsfl\u00fcsse werden unterbunden, mit dem Risiko gr\u00f6\u00dferer Schieflagen in der Folge.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Insbesondere bei gr\u00f6\u00dferen Ver\u00e4nderungsprogrammen ist von vornherein klar, dass es Gewinner und Verlierer geben wird. Wenn die Notwendigkeit der Ver\u00e4nderung den Mitarbeitern \u00fcberzeugend vermittelbar ist, wird dies in vielen F\u00e4llen auch akzeptiert und unterst\u00fctzt. Aber es ist die gro\u00dfe Frage, ob die Beteiligten das Vertrauen haben, dass verantwortlich mit jedem Einzelnen umgegangen wird. Es braucht Zeit, solches Vertrauen aufzubauen. Das Verhalten des Managers wird in jeder seiner Aktionen von den Mitarbeitern beobachtet und registriert. Und jeder Vertrauensbruch wird gesehen und im historischen Ged\u00e4chtnis der Organisation gespeichert.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Man mag zwar aus seiner Besch\u00e4ftigung mit Politik und Politkern den Schluss ziehen, dass der deutsche W\u00e4hler im Durchschnitt doch recht vergesslich ist und schon nach kurzer Zeit vergessen hat, was ihm vor der Wahl einmal versprochen wurde. Aber diese Situation ist mit dem Arbeitsleben kaum vergleichbar. Der Einfluss politischer Ma\u00dfnahmen ist oft eher abstrakt und die Auswirkungen auf mein pers\u00f6nliches Leben sind zeitlich entkoppelt. Die Auswirkungen von Managemententscheidungen auf das Leben eines Mitarbeiters sind dann doch eher sehr konkret und zeitnah. Deshalb funktioniert hier das Ged\u00e4chtnis des Einzelnen wie der Organisation sehr gut.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Besondere Verantwortung w\u00e4chst aber dem Manager zu, in einer gr\u00f6\u00dferen Organisation darauf zu achten, dass auch der Umgang der Managerkollegen mit dem Vertrauen der Mitarbeiter den gemeinsamen Erwartungen entspricht. Ein Fehlverhalten anderer Manager wird dem oberen Chef wie auch seinen Kollegen mindestens in Anteilen zugerechnet. Deshalb muss der Schutz des Vertrauens zwischen Management und Mitarbeitern eine gesamtheitliche Verantwortung sein. In vielen Organisationen wird immer wieder \u00fcber \u201eunsere Werte\u201c gefaselt, nur um dann irgendwann festzustellen: Solange ein Manager seine Umsatz- und Profitziele macht, kann er sich jede Werteverletzung leisten. Dies darf nicht akzeptiert werden. Ein Wert ist so etwas wie die allseits akzeptierte Regel in Deutschland, dass man niemanden umbringen darf. Es gibt kein Bundesverdienstkreuz, wenn man vierzig Jahre niemanden get\u00f6tet hat, sondern das ist die Voraussetzung, um \u00fcberhaupt mitzuspielen. \u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Es braucht lange, Vertrauen aufzubauen, aber es ist ein sehr empfindliches Konstrukt und kann schnell zerst\u00f6rt werden. Deshalb ist es unverzeihlich, wenn Fehlverhalten in diesem Bereich toleriert oder gar gedeckt wird. Gerade in kritischen Situationen ist f\u00fcr jedes Unternehmen gegenseitiges Vertrauen zwischen Managern und Mitarbeitern ein sehr hohes Gut. Wohin es f\u00fchren kann, wenn zu lange geschwiegen wird, zeigen uns die #metoo Debatte und die Situation der katholischen Kirche. Deshalb muss es f\u00fcr alle Manager hei\u00dfen: Wehret den Anf\u00e4ngen! Schaut hin, beobachtet euch selbst, aber schweigt auch nicht \u00fcber Probleme bei Kollegen.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
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