Zu Corona-Zeiten habe ich gelernt, dass ich mich gl\u00fccklich sch\u00e4tzen muss, eine promovierte Physikerin als Kanzlerin zu haben, denn die wei\u00df, was eine Exponentialkurve ist. Das hat mich nicht wenig verwundert, denn ich dachte eigentlich immer, dass das Verst\u00e4ndnis der Exponentialkurve Teil des Abitur-Stoffs in Mathematik war. Mindestens von der Zinseszinsrechnung sollte doch wohl jeder geh\u00f6rt haben. Aber ich gebe zu: Das Verhalten der Exponentialkurve ist ein wenig unanschaulich.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Wenn Ihnen beispielsweise ein Arbeitsvertrag angeboten w\u00fcrde, nach dem Sie f\u00fcr den ersten Arbeitstag im Monat einen Cent bek\u00e4men, f\u00fcr den zweiten zwei, f\u00fcr den dritten vier usw., dann w\u00e4ren Sie vielleicht geneigt, den zu unterschreiben. Im Januar mit 31 Tagen w\u00e4ren das schlie\u00dflich am Ende eine Milliarde Cent oder zehn Millionen Euro! Wenn der Betriebsrat aber darauf besteht, dass am Samstag und Sonntag nicht gearbeitet wird, sind es in einem normalen Februar nur noch rund 5000 Euro. Steht dann im Kleingedruckten noch, dass der Arbeitgeber die 30 Urlaubstage frei verteilen darf und die bayrischen Feiertage gelten, wird das Angebot ziemlich unattraktiv. Das f\u00fcr den Menschen sehr schwer intuitiv fassbare an der Exponentialkurve ist, dass \u2013 egal als wie schnell man ein Ph\u00e4nomen in der Vergangenheit wahrgenommen hat \u2013 das eigentliche Wachstum, die wirkliche Beschleunigung erst vor einem liegt.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
In der IT-Branche wissen wir seit langem, dass wir auf einer Exponentialkurve leben. Gordon Moore, einer der Gr\u00fcnder von Intel, hat 1965 eine Faustformel vorgestellt, nach der sich die Leistung elektronischer Chips alle 18 Monate verdoppeln sollte. Man hat dies sp\u00e4ter leicht modifiziert auf zwei Jahre Verdopplungszeit. Vielfach wurde vermutet, dass dieser Effekt irgendwann wegen des Erreichens physikalischer Grenzen ein Ende haben w\u00fcrde, aber bisher hat man immer wieder neue technische Wege gefunden \u2013 etwa Parallelrechner oder vielleicht demn\u00e4chst Quantencomputing \u2013 um diese Prognose weiter aufrecht zu erhalten. Ray Kurzweil hat in seinem Buch \u201ehomo s@piens\u201c durch Vermessung alter mechanischer Rechenger\u00e4te aus dem Mittelalter bis heute sogar gezeigt, dass dieses Gesetz der Verdoppelung schon seit Jahrhunderten Bestand hat. Da war das Wachstum der Exponentialkurve aber so langsam, dass es den Menschen noch nicht wirklich aufgefallen ist.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Wenn man sich allgemeiner die Menschheitsgeschichte und spezieller die Entwicklung von Kultur und Technologie anschaut, k\u00f6nnte man den Eindruck gewinnen, dass die Exponentialkurve viel st\u00e4rker und breiter die Geschichte des Menschen beschreibt, als es das Beispiel aus der IT-Branche nahelegt. Das Rad in der Wirtschaft dreht sich von Dekade zu Dekade immer schneller. W\u00e4hrend meines Berufslebens sind eine ganze Reihe von traditionsreichen Berufen mehr oder minder untergegangen, aber man konnte es doch noch schaffen, um 1980 ein Berufsleben zu beginnen und es im gleichen Beruf und vielleicht sogar bei der gleichen Firma zu beenden. Wer heute etwa als Bankkaufmann bei der Sparkasse oder als Ingenieur beim Daimler beginnt, sollte darauf wahrscheinlich weniger hoffen. Und es ist kein Ende abzusehen: Es wird alles immer schneller!<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Was bedeutet diese stetige Zunahme an Geschwindigkeit nun f\u00fcr unsere Arbeit, f\u00fcr unser Leben, unsere Interpretation der Umwelt? Alice spielt im Wunderland einmal mit der Herzk\u00f6nigin Croquet. Das Spiel ist sehr seltsam, denn immer, wenn sie den Flamingo, der als Schl\u00e4ger dient, zurechtger\u00fcckt hat, haben sich Igel, welche die Kugeln waren, wieder aufgerollt oder die von Soldaten gebildeten Tore sind woanders hingewandert: Wie spielt man, wenn sich das Spielfeld dauernd ver\u00e4ndert?<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Viele Vorgehensweisen, die wir etwa in meiner IT-Branche entwickelt haben, funktionieren so gar nicht mehr. Haben wir fr\u00fcher ein neues Projekt begonnen, dann haben wir uns erst einmal am Markt umgesehen, welche Werkzeuge es f\u00fcr diese Aufgabe gab, haben die Kandidaten verglichen, mit den Spitzenkandidaten vielleicht mal einen Piloten implementiert und dann entschieden, womit wir die n\u00e4chsten Jahre arbeiten wollten. W\u00fcrden wir heute so vorgehen, h\u00e4tte sich am Ende dieses langen Entscheidungsprozesses die Produktwelt in der IT so weit ver\u00e4ndert, dass ich direkt wieder von vorne beginnen m\u00fcsste. Wir brauchen heute im Management Navigationssysteme, die damit fertig werden, dass w\u00e4hrend der Fahrt die Hochh\u00e4user umziehen. Und meine Entscheidungsprozesse m\u00fcssen damit fertig werden, dass sich w\u00e4hrend der Entscheidungsfindung die Entscheidungsgrundlagen \u00e4ndern. Die Heisenbergsche Unsch\u00e4rferelation gewinnt also auch im Management zunehmend an Bedeutung!<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
In \u201eAlice hinter den Spiegeln\u201c beschreibt Lewis Caroll einmal ein Rennen von Alice mit der schwarzen Schachk\u00f6nigin. Sie rennen und rennen, bis Alice das Gef\u00fchl hat, dass ihre F\u00fc\u00dfe den Boden schon kaum mehr ber\u00fchren. Als sie dann endlich Rast machen, muss Alice feststellen, dass sie nicht von der Stelle gekommen sind, weil sich ihr Umfeld so schnell mitbewegt hat. Denn, so sagt die K\u00f6nigin: \u201eHierzulande musst Du so schnell rennen, wie Du kannst, wenn Du am gleichen Fleck bleiben willst. Und um woandershin zu kommen, muss man noch mindestens doppelt so schnell laufen!\u201c Uns h\u00e4ngt schon jetzt die Zunge zum Halse heraus und die Exponentialkurve dreht das Rad der Technologie immer schneller. Wer in diesen Zeiten Manager werden will, muss f\u00fcr diesen dauerhaften Ver\u00e4nderungsprozess bereit sein. Die Zeit der geruhsamen Direktorenposten, in denen man sich mit Dienstreisen, Gesch\u00e4ftsessen und der Auswahl des n\u00e4chsten Dienstwagens besch\u00e4ftigte, ist endg\u00fcltig vorbei.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Nahezu fl\u00e4chendeckend gibt es deshalb mindestens in allen IT-Organisationen Initiativen unter dem Motto Agilit\u00e4t. Man will in allen Prozessen schneller, flexibler, reaktionsf\u00e4higer werden. Vor allem die oft unendlich langen Entscheidungsprozesse der Vergangenheit, bei denen etwa alle Eigenschaften eines neuen IT-Systems erst einmal mit allen m\u00f6glicherweise beteiligten Stakeholdern abgestimmt wurden, sind in dieser neuen Welt nicht mehr akzeptabel. Dies gilt \u00fcbrigens nicht nur in Unternehmen, sondern auch f\u00fcr unser politisches Entscheidungssystem. An meiner Stammstrecke vom M\u00fcnchener Norden nach Deggendorf zu unserem H\u00e4uschen im Bayerischen Wald hat man es nach 40 Jahren immer noch nicht geschafft, eine Tankstelle an der Autobahn zu bauen. Wenn man mit der gleichen Geschwindigkeit die Ladeinfrastruktur f\u00fcr E-Mobilit\u00e4t bereitstellt, werden wir in diesem Jahrhundert sicher nicht damit fertig werden!<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Wir werden uns wohl darauf einstellen m\u00fcssen, viele liebgewonnene Gewohnheiten im Management einer Revision zu unterziehen und werden in einigen der folgenden Abschnitte auch immer wieder darauf zur\u00fcckkommen. Es wird wichtiger sein, Trends zu verstehen, als den momentanen Zustand m\u00f6glichst genau zu erfassen. Wir werden weniger Energie darauf verwenden, einen aktuellen Zustand zu optimieren, als Flexibilit\u00e4t f\u00fcr schnelle Reaktion und Ver\u00e4nderung zu schaffen. Schnelligkeit wird wichtiger sein als absolute Pr\u00e4zision. Produktzyklen von sechs Jahren oder mehr f\u00fcr eine Autogeneration werden obsolet, wenn viele wertsch\u00f6pfende Elemente des Produkts einen viel schnelleren Produktzyklus haben.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Das soll aber nun nicht allgemeiner Schlamperei und lausiger Produktqualit\u00e4t das Wort reden. Wir wollen nicht zur\u00fcck in eine Welt, wie wir sie etwa vor 30 Jahren in der IT hatten, als neue Produkte erst ab Version 3.0 so langsam stabil ohne Blue Screen funktionierten. Collins und Porras haben in ihrem ber\u00fchmten Buch \u201eBuilt to Last\u201c (1994, Harper Business) einmal das Konzept des BHAG = Big Hairy Audacious Goal formuliert. Als Musterbeispiel kann das Ziel von Bill Gates gelten: \u201eWe want a computer, running Microsoft Software, under every desk and in every home\u201c. Heute k\u00f6nnte man f\u00fcr das A in BHAG eigentlich eher AND statt Audacious einsetzen. Wir wollen Schnelligkeit und Pr\u00e4zision, Flexibilit\u00e4t und Qualit\u00e4t, Wachstum und mehr Profit, usw. Wenn nur die Software schnell kommt, wie bei Tesla, aber die Hardware nicht mehr die Qualit\u00e4t hat wie bei den Premium-Autoherstellern, ist es auch nicht recht. Die Ware soll wie bei Amazon Prime schnell kommen, aber die Aussagen \u00fcber den Lieferzeitpunkt sollen trotzdem verl\u00e4sslich sein.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
F\u00fcr die Manager meiner Generation war eigentlich Marathon die Prestigesportart: Durchhalteverm\u00f6gen und Geschwindigkeit. M\u00f6glichst bei einem der ber\u00fchmten Gro\u00dfstadtevents und wenn es denn f\u00fcr den ganzen Marathon nicht reichte, dann doch wenigstens einen Halbmarathon. Das sollte sich f\u00fcr den Manager von heute eigentlich \u00e4ndern. Biathlon w\u00e4re eigentlich viel eher das richtige Bild f\u00fcr die gew\u00fcnschte Qualifikation: Die richtige Balance zwischen Schnelligkeit und Pr\u00e4zision finden! Diese Balance ist beim Biathlon je nach Disziplin unterschiedlich. Beim Einzel kostet jeder Fehlschuss eine Minute Strafzeit, da zielt man sorgf\u00e4ltiger, w\u00e4hrend in anderen Rennen schnellere Schie\u00dffolgen Usus sind. So kann die Gewichtung zwischen Schnelligkeit und Pr\u00e4zision auch von Industrie zu Industrie verschieden sein. Eines aber sollte klar sein: Am Ende will der Kunde immer beides: Schnelligkeit UND Pr\u00e4zision!<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
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