Innovation ist eine Neuerung, die in die wirtschaftliche Praxis umgesetzt wird. Das kann eine Verbesserung von Produktionsmethoden sein, neue Eigenschaften und verbesserte Funktionen eines bestehenden Produkts, ein wirklich neues Produkt, das bestehende Produkte ganz oder teilweise ersetzt, bis hin zu dem wirklich v\u00f6llig Neuen, das ein ganz neues Gesch\u00e4ftsmodell entwickelt, das so noch gar nicht da gewesen ist.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Viele Unternehmen haben ihre Wurzeln in der einen gro\u00dfen Innovation, die ihre Gr\u00fcnder erfunden haben und die sie zur Gr\u00fcndung des Unternehmens gef\u00fchrt haben. Siemens, Krupp, Bosch, Linde, Mercedes, Borgwardt, Porsche, IBM, Microsoft, SAP, Google, Facebook, Neckermann, Grundig, Netscape, DEC, Nokia, Compaq, usw. Manche sind irgendwann wieder vom Markt verschwunden. Manche sind gro\u00df geworden, haben irgendwie \u00fcberlebt, aber ihre Strahlkraft verloren und die eine oder andere Innovationswelle verpasst. Nur wenige haben sich noch mal wirklich neu erfunden.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Ich habe nach Studium und Promotion meine erste Stelle 1984 bei IBM im Wissenschaftlichen Zentrum Heidelberg bekommen. IBM war damals der globale Anf\u00fchrer der IT-Industrie. Sein Gewinn war etwa so gro\u00df, wie der Umsatz des zweitgr\u00f6\u00dften IT-Unternehmens. IBM verf\u00fcgte \u00fcber die besten Ressourcen im Hardware- und Software-Engineering. Dar\u00fcber hinaus war IBM zu diesem Zeitpunkt in vielen Managementdisziplinen anderen Unternehmen weit voraus. So gab es j\u00e4hrliche weltweite Mitarbeiterbefragungen, in denen die Mitarbeiter Probleme mit direktem Management und der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung aufdecken konnten. Ein nachhaltiges Controlling sorgte daf\u00fcr, dass die Ergebnisse in einem klaren Feedbackprozess abgearbeitet wurden. Ein Kernprogramm der IBM Personalpolitik war schon damals \u201eequal\u00a0 treatment\u201c, also die Gleichbehandlung der Mitarbeiter unabh\u00e4ngig von Geschlecht, Religion und Rasse. Gleichbehandlungsbeauftragte wachten dar\u00fcber und die Personalabteilung kontrollierte regelm\u00e4\u00dfig, ob die Geh\u00e4lter bei gleichem Stellenwert und gleicher Laufbahnzugeh\u00f6rigkeit auch gleich waren. Und ich habe sofort gelernt, dass man Projektaufw\u00e4nde nicht in MY (man year) misst, sondern in PY (person year)! \u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
IBM war eine international durch alle Einheiten vermessene und durch KPIs gesteuerte globale Wirtschaftsmaschine. Im Vertrieb wurden beispielsweise alle Ums\u00e4tze von Hardware, Software und Services in eine interne W\u00e4hrungseinheit umgerechnet und die hie\u00df \u201ePunkte\u201c. In allem fragten die IBMer bei ihrem Handeln zun\u00e4chst danach, wieviel Punkte das brachte. Dies zeigt eine Anekdote \u00fcber den legend\u00e4ren Vertriebschef in Deutschland in dieser Zeit, Bernd Dorn. Dorn, so erz\u00e4hlte man sich, hatte seinem Fahrer gesagt, er solle immer bei Rot \u00fcber die Ampel fahren, denn da g\u00e4be es Punkte!<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Die Forschungszentren der IBM haben danach viele Grundlagen zu den dann die IT-Industrie beherrschenden Technologien wie Abteilungsrechnern, UNIX Betriebssystem und RISC Rechnerarchitektur, Laptop, LAN, neue Softwarekonzepte etc. geliefert, aber IBM hat keine Produkte daraus gemacht. F\u00fcr die Entwicklungseinheiten war es nach ihren Punkten immer produktiver, das n\u00e4chste Feature f\u00fcr den Mainframe zu entwickeln, die n\u00e4chste Gro\u00dfplatteneinheit etc. als die neuen PCs, Diskettenlaufwerke usw. Schlie\u00dflich gab der CEO Gary Opel einem Manager Geld und befahl ihm, raus aus dem IBM Land im Hudson Valley zu gehen \u2013 er ging dann nach Boca Raton in Florida \u2013 und ihm einen PC zu bringen. Der Mann baute ihn mit Intel Prozessoren, Microsoft-Software und der am leichtesten kopierbaren Plastikkiste.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
IBM schrammte Anfang der 90er knapp an der Pleite vorbei, schaffte unter Gerstner zwar das \u00dcberleben, wurde aber nie wieder der Technologief\u00fchrer, der das Unternehmen einmal war. Wann immer man die Chance hatte, wieder in F\u00fchrung zu gehen, hat man es wieder wegen der KPIs verpasst. So hatte man nach Trennung von Microsoft zun\u00e4chst mit dem Betriebssystem OS\/2 die Nase vorn. Windows95 kam erst erhebliche Zeit sp\u00e4ter. Aber statt OS\/2 mit jedem neuen PC zu verschenken, damit Windows95 gar keinen Platz gehabt h\u00e4tte, sich zu etablieren, hat man es als Cashcow betreiben wollen und die Chance vers\u00e4umt. Und nach \u00dcbernahme von Lotus Notes hat man das gleiche Programm noch einmal durchlaufen.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Dies hat Christensens bahnbrechendes Buch \u201eThe Innovators Dilemma\u201c stimuliert. Das gleiche Muster von eigentlich innovativen Firmen, die ihre eigenen Produkte durchaus gekonnt weiterentwickeln, aber immer wieder den n\u00e4chsten Trend verpassen, konnte man gerade in der IT-Branche in den letzten Jahrzehnten immer wieder erleben. Man sehe den Aufstieg und Fall von DEC und Nokia, man schaue sich an, wie Microsoft fast das Internet verpasst h\u00e4tte und nur mit brachialer Ausnutzung der Marktstellung den Angriff von Netscape abwehrte und danach beim Mobile Computing nie wirklich Fu\u00df fasste. Selbst neue Giganten wie Facebook und Google haben zwar noch einige gekauft, aber die wesentlichen neuen Themen wie Twitter, Instagram, WhatsApp und anderes kamen auch nicht von diesen angeblichen Innovationsmaschinen.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
IBM hat dabei eigentlich \u2013 und das ist die wesentliche Einsicht von Christensens Analyse \u2013 nach allen Regeln der BWL nichts falsch gemacht. Man hat die besten Ressourcen f\u00fcr die wichtigsten Kunden eingesetzt, bei Entwicklungspriorit\u00e4ten auf die Kunden geh\u00f6rt, das Unternehmen straff nach einheitlichen KPIs gef\u00fchrt. Aber wenn sich drau\u00dfen die Welt \u00e4ndert, dann f\u00e4hrt man auf diese Weise den Karren systematisch vor den Baum.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
F\u00fcr mich ist eine wesentliche Ursache f\u00fcr dieses Ph\u00e4nomen die Begrenztheit der BWL-Methodiken. Alles, was man so im Studium lernt, um Investitionsentscheidungen zu treffen, scheint noch einigerma\u00dfen gut zu funktionieren in etablierten M\u00e4rkten und Industrien. Dann greifen Dinge wie ein Business Case und die Zahlen sind auch einigerma\u00dfen realistisch beschaffbar. Dann machen Werkzeuge wie Marktanalyse, Wettbewerbsanalyse, Umsatzprognose auch einen Sinn. Selbst die Gurus sind schlecht in der Prognose, wenn es um neue Technologien geht. So meinte der Gr\u00fcndungsvater von IBM, dass es wohl eine Nachfrage von f\u00fcnf Maschinen weltweit g\u00e4be. Und Ken Olsen, Gr\u00fcnder von DEC, konnte sich nicht vorstellen, warum jeder Haushalt einen Computer haben sollte. Und bei Facebook und Google hat man sich auch lange gefragt, wie man damit Geld verdienen soll. Der Einzige, der bis jetzt den Prozess der andauernden Neuerfindung des eigenen Unternehmens beherrscht hat, scheint mir Jeff Bezos zu sein. Schauen wir mal, was draus wird, wenn er nicht mehr da ist.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Jedenfalls bin ich fest \u00fcberzeugt, dass ein Managementteam, das auf den Einsatz der bew\u00e4hrten BWL-Methoden f\u00fcr Investitionsentscheidungen und Steuerung nicht verzichten und aus dieser Denke auch nicht aussteigen kann und will, besser daran t\u00e4te, sich auf die evolution\u00e4re Innovation in ihrem Bestandsgesch\u00e4ft zu konzentrieren. Dessen Gewinne sollte man in einer Holding sammeln, um dann vielleicht mal in ein Start-up richtiges Geld zu investieren. Dazu braucht man nicht unbedingt jugendliche Verr\u00fcckte, sondern das geht auch mit weisen, alten M\u00e4nnern, wenn sie denn nur weise sind, sogar in Deutschland. \u00a0Sehen Sie sich einmal die Entwicklung der Burda Unternehmensgruppe an! Da kann man nur sagen: Chapeau, Hubert Burda!<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
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