Henderson, der Gr\u00fcnder von Boston Consulting Group, hat 1970 die ber\u00fchmte und immer noch verwendete zweidimensionale BCG-Matrix erfunden. Eine Dimension ist der relative Marktanteil und die andere das Marktwachstum. So werden meine Produkte \u2013 und die der Konkurrenz \u2013 im Wesentlichen in vier Kategorien eingeteilt: Cashcows, Dogs, Stars und Question Marks.<\/p>\n\n\n\n
Zwar ist unsere Welt selten zweidimensional, aber es hat sich in den letzten 50 Jahren eingeb\u00fcrgert, solche zweidimensionalen Vierk\u00e4stchenbilder zu verwenden, weil dies wohl eine von den Entscheidern in der Wirtschaft und Politik noch beherrschbare mathematische Komplexit\u00e4t ist. Zeichnen Sie also mal ein Bild mit zwei Achsen. Nach rechts geht dringend (wenig, sehr) und nach oben wichtig (wenig, sehr). Nun schreiben Sie mal typische Aufgaben Ihrer Organisation in die vier Quadranten und fragen sich dann: Worum k\u00fcmmern Sie sich?<\/p>\n\n\n\n
Nat\u00fcrlich um die sehr dringenden und sehr wichtigen Aufgaben zuerst, sagen Sie wahrscheinlich. Und dann? \u201eDringend\/unwichtig\u201c oder \u201enicht dringend\/wichtig\u201c?<\/p>\n\n\n\n
Selbst bei sehr dringenden und sehr wichtigen Aufgaben sollte man sich mal \u00fcberlegen, ob man wirklich zur Probleml\u00f6sung beitragen kann und dabei sein muss. Wenn etwa der E-Mail-Service in meinem Unternehmen nicht funktionierte, war das sowohl dringend als auch wichtig, aber ob der oberste Chef der IT zur L\u00f6sung des Problems beitragen kann, ist doch oft fraglich. Nat\u00fcrlich muss er Sorge tragen, dass die richtigen Menschen bei der Arbeit sind, muss \u00fcberpr\u00fcfen, ob die Kommunikation ins Unternehmen l\u00e4uft und dem Krisenteam den R\u00fccken freihalten. Meine Anwesenheit in den Krisensitzungen w\u00fcrde die Fachleute aber eher nerv\u00f6s machen, ablenken oder von offener kritischer Diskussion abhalten. Nat\u00fcrlich muss ich verf\u00fcgbar sein, aber es ist nicht wirklich mein Job, das Problem zu l\u00f6sen.<\/p>\n\n\n\n
Und bei den anderen beiden K\u00e4stchen? Da sehe ich meine lieben Kollegen leider viel zu oft bei allem, was dringend ist, und viel zu selten bei den Aufgaben, die wichtig, aber nicht dringend sind. Die Gr\u00fcnde daf\u00fcr kann ich durchaus nachvollziehen. Bei den dringenden Problemen gibt es meist irgendjemanden, der immer wieder nachfragt und nervt. Die Probleme sind meist beherrschbar und in relativ endlicher Zeit fertig. Man hat also sehr oft ein Erfolgserlebnis.<\/p>\n\n\n\n
Mit den Themen aus der Kategorie \u201enicht dringend\/wichtig\u201c ist es anders. Es sind Themen, an denen man oft l\u00e4nger sitzt und arbeitet. Sie sind auch diffuser formuliert und frustrierender. Aber sie sind wichtig. Und sie sind oft auch Chef-Themen. Und am wichtigsten unter diesen oft vergessenen oder \u00fcbersehenen Aufgaben ist die der Strategieentwicklung.<\/p>\n\n\n\n
Strategie hei\u00dft dabei f\u00fcr mich die Entwicklung eines Zielbilds f\u00fcr die eigene Organisation und eines Weges dahin. Das ist deutlich mehr, als oft von Unternehmen als Strategie verkauft wird. Denn bei vielen Unternehmen besteht die Strategie im Wesentlichen aus dem Statement: Wir wollen wachsen, viel Geld verdienen und von unseren Kunden geliebt werden. Eine Strategie, wie ich sie verstehe, gibt ein klares Zielbild, es bewertet und priorisiert Handlungsalternativen und gibt allen zu jeder Zeit eine gemeinsame Orientierung.<\/p>\n\n\n\n
Dass Strategie selten dringend ist, ist wohl leicht einsichtig. Strategie ist ein l\u00e4ngerfristig wirkender Plan und wenn er nicht existiert hat, dann wird sein Fehlen im n\u00e4chsten Jahr auch nicht unmittelbar in die Katastrophe f\u00fchren. Aber warum ist die Erarbeitung einer Strategie wichtig? <\/p>\n\n\n\n
Wie wir im Abschnitt \u00fcber die Exponentialkurve gelernt haben, wird unsere Welt immer schneller. Es ist deshalb wichtig, unsere Organisation in die Lage zu versetzen, in vielen Situationen schnell und auch ohne gro\u00dfe Abstimmungen entscheiden zu k\u00f6nnen. Hierf\u00fcr ist es unverzichtbar, dass jeder Teil der Organisation verstehen kann, ob seine Entscheidungen zum gew\u00fcnschten Ziel f\u00fchren, den erwarteten Rahmen nicht verlassen oder ver\u00e4ndern. Bestimmte Bewertungen von bekannten Trends wurde schon vorab getroffen. Ich muss sie vielleicht noch einmal \u00fcberpr\u00fcfen, aber nicht jedes Mal bei null anfangen. Eine gute Strategie ist also die Basis f\u00fcr die notwendige Beschleunigung von unabh\u00e4ngig in einer gro\u00dfen Organisation getroffenen Entscheidungen und sichert die Konsistenz des Ergebnisses von unabh\u00e4ngigem Tun.<\/p>\n\n\n\n
Die Entwicklung und Vermittlung einer klaren und ausreichend detaillierten Strategie ist f\u00fcr mich eine der zentralen F\u00fchrungsaufgaben eines modernen Managers und gleichzeitig eines seiner wichtigsten F\u00fchrungsinstrumente. Wenn wir wollen, dass unsere Mitarbeiter etwa in den neuen agilen Projektszenarien Entscheidungen f\u00fcr ihren Bereich treffen k\u00f6nnen, die m\u00f6glicherweise weit \u00fcber den eigenen direkten Zust\u00e4ndigkeitsbereich hinausgehen, dann brauchen sie eine klare Strategie. Denn sonst landen wir sehr schnell wieder beim Micromanagement der Chefs, beim R\u00fcckversichern in der Hierarchie vor Entscheidungen und allem anderen, was die gro\u00dfen hierarchischen Organisationen so nervt\u00f6tend langsam und in der Folge f\u00fcr den engagierten Mitarbeiter so frustrierend macht. <\/p>\n\n\n\n
Strategie ist kein statisches Objekt. Es muss kontinuierlich \u00fcberpr\u00fcft und in seinen Annahmen validiert werden. Weil es zentrale Handlungsbasis f\u00fcr alle in der Organisation ist, ist dies nat\u00fcrlich in einem besonderen Ma\u00dfe Chefsache. \u00dcber die Strategie dr\u00fccke ich meinen F\u00fchrungswillen aus.<\/p>\n\n\n\n
Leider sind viele Manager so sehr in dringende Tagesordnungspunkte verstrickt, auch in nicht wichtige, dass ihnen die Zeit f\u00fcr die wirkliche eigenst\u00e4ndige Befassung mit Strategie fehlt. Sie haben vielleicht eine zentrale Strategieabteilung, machen mit denen vielleicht auch mal einen Workshop, um irgendeinen Entwurf abzusegnen.<\/p>\n\n\n\n
Aber das ist keinesfalls ausreichend. Sie m\u00fcssen sich Zeit verschaffen, regelm\u00e4\u00dfig an dem Thema zu arbeiten. Lernzeit, Nachdenkzeit, Gespr\u00e4chszeit etc. Sie m\u00fcssen sich mit neuen Trends und Technologien befassen, Sie m\u00fcssen mit Ihren Topexperten reden, wo Annahmen nicht mehr stimmen und auch mal die T\u00fcr zu machen und nachdenken, vielleicht auch einmal auf eine Tagung gehen und h\u00f6ren, was Kollegen aus anderen Firmen so sagen. Es braucht eben da nicht nur Spezialisten, sondern auch die Erfahrung des Top-Managements, aber auch die Klarheit zur Aggressivit\u00e4t bei den Zielen, der Risikobereitschaft in der Wahl der Methoden usw. All dies kostet Zeit, ihre ganz pers\u00f6nliche Zeit, gerade als Top-Manager. Wenn Sie meinen, diese Arbeit an eine Zentralabteilung delegieren zu k\u00f6nnen, irren Sie sich. Sie kriegen dann nur wieder eines von den sch\u00f6n klingenden, hausweit konsensabgestimmten Hochglanzpapieren, die Sie selber nicht authentisch vermitteln k\u00f6nnen, weil es eben nicht Ihre Strategie ist. Sollte etwa das Thema Digitalisierung f\u00fcr Ihr Unternehmen wichtig sein, dann sollten Sie sich als Manager schon mal mit IT befassen \u2013 und das ist \u00fcbrigens etwas anderes als die Features ihres n\u00e4chsten Smart-Phones zu erlernen.<\/p>\n\n\n\n
Wenn Sie also f\u00fchren wollen, wirklich f\u00fchren und nicht \u00fcber Mikromanagement die Einzelentscheidungen im Leben der Mitarbeiter treffen, dann brauchen Sie eine Strategie, die Sie mitentwickelt haben und die Sie auch verstanden haben. Und dazu brauchen Sie Zeit. <\/p>\n\n\n\n
Vielleicht starten Sie deshalb zun\u00e4chst mal mit einer gr\u00fcndlichen Analyse Ihres Kalenders, um festzustellen, wie oft Sie Ihre Zeit in dem Quadranten \u201eunwichtig\/dringend\u201c verschwenden. Dann identifizieren Sie die Themen aus der Kategorie wichtig, aber nicht dringend, denen Sie zu wenig Zeit widmen. Und dann verschieben Sie systematisch Ihr Zeitbudget. Dabei setzen Sie bitte das Thema Strategie an die erste Stelle.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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