In der IBM kreiste ein Spruch, der einem anonym gebliebenen Softwareingenieur aus einem der riesigen Entwicklungslabore der IBM in den USA zugerechnet wurde: \u201eAnd with amused resignation, they ever repeat, what they know will fail!\u201c Ich habe ihn immer wieder gerne zitiert, bis mir im Laufe der Jahre klar wurde, dass er sch\u00f6n, aber falsch ist. Zun\u00e4chst einmal m\u00fcsste es im zweiten Teil hei\u00dfen \u201ewhat they SHOULD know will fail\u201c. Und dann waren sie gar nicht resigniert und ich war nicht am\u00fcsiert, sondern eher frustriert und sauer. Ich kam mir oft vor wie in einer Sushi-Bar mit so einem Endlos-Rollband, von dem man sich die Happen herunternehmen kann. Da kommt dann auch immer wieder das St\u00fcckchen Seegurke vorbei, dass ich immer nur mit dem Gedanken ansehe: Dich wollte ich schon beim letzten Mal nicht.<\/p>\n\n\n\n
Nun hatte ich sicher auch einen ungew\u00f6hnlichen Berufsweg. Ich war zun\u00e4chst 13 Jahre in einem Forschungszentrum der IBM, zwar in unterschiedlichen Funktionen aber doch immer in der gleichen Organisation. Dies ist in einer Firma, die so oft umorganisierte und die Mitarbeiter verschob, dass die Mitarbeiter IBM auch als I\u00b4ve Been Moved interpretierten, eher selten. Ich war dann 19 Jahre CIO bei dem gleichen DAX Unternehmen. Die durchschnittliche Verweildauer in diesem Job lag in der gleichen Zeit in Deutschland laut CIO-Magazin unter 4 Jahren. Wenn man dann – wie ich – mit einem einigerma\u00dfen guten Ged\u00e4chtnis gesegnet ist, kommt man im Laufe seines Berufslebens doch auf eine erhebliche Anzahl von Deja-vu-Erlebnissen. In der Politik wird h\u00e4ufig gefordert, aus der Geschichte zu lernen. In Unternehmen scheint diese Empfehlung unbekannt zu sein. Es ist doch erstaunlich, dass nicht nur unterschiedliche Unternehmen den gleichen Fehler machen. So gibt es weithin bekannte etablierte Methoden, mit denen man ein SAP-Einf\u00fchrungsprojekt erfolgreich versenken kann. Es findet sich immer wieder ein Unternehmen, um das noch einmal modellhaft vorzumachen. Aber es schaffen auch Unternehmen allein, den gleichen Fehler zweimal zu machen. Nehmen Sie den Erwerb einer amerikanischen Tochtergesellschaft. Da k\u00f6nnen Ihnen Berater sicher auch eine Liste von Don`ts aufstellen \u2013 und eine Liste mit Unternehmen, die es trotzdem gemacht haben und viel Lehrgeld bezahlt haben, und auch eine Liste von Unternehmen, die es mehrfach gemacht haben.<\/p>\n\n\n\n
Nun sind Fehler nicht grunds\u00e4tzlich schlecht, sie sind einfach ein Teil unserer menschlichen Natur und auch Konsequenz der Unvorhersagbarkeit der Zukunft. Grunds\u00e4tzliche Fehlervermeidungshaltung machen uns langsam und unproduktiv. \u201eWer arbeitet macht Fehler und Fehler machen wir nicht!\u201c So hie\u00df ein alter Hippie-Spruch. Das sah Thomas Watson Jr., der Sohn des IBM Gr\u00fcnders, der IBM zur weltweit dominanten Mainframe-Company machte, anders. Als ein junger Vertriebsmanager, der ein f\u00fcr IBM sehr verlustreiches Gesch\u00e4ft zu verantworten hatte, ihn nach seinem Vortrag \u00fcber die Fehleranalyse fragte, ob er nun gefeuert sei, sagte Watson: \u201eZum Teufel, nein! Ich habe gerade 10 Millionen Dollar in deine Ausbildung gesteckt!\u201c Diese Aussage bringt aber auch klar die Erwartung zum Ausdruck, dass man aus Fehlern lernt.<\/p>\n\n\n\n
Woran liegt es nun, dass wir anscheinend trotzdem nicht lernen? Wieso werden in \u00dcbernahmeprojekten die vielbeschworenen Synergien h\u00e4ufig systematisch \u00fcbersch\u00e4tzt? Wieso schicken wir in wichtige Projekte immer wieder die falschen Mitarbeiter? Manchmal ist es einfach nur Ignoranz und Arroganz. In einem Lehrbuch \u00fcber die Theorie gew\u00f6hnlicher Differentialgleichungen lernte ich im Grundstudium etwas \u00fcber resonante Schwingungen als L\u00f6sungen solcher Gleichungen. Der Autor erz\u00e4hlte, dass in den USA eine Br\u00fccke in einem Sturm in resonante Schwingungen geraten und zusammengebrochen war. Der B\u00fcrgermeister sprach am Standort der Br\u00fccke zu B\u00fcrgern und Presse und versicherte, man werde sich nicht abschrecken lassen und die gleiche Br\u00fccke am gleichen Ort wieder aufbauen. Der Autor hatte zu dem Bericht einen Leserbrief geschrieben, dass dann die gleiche Br\u00fccke an der gleichen Stelle auf die gleiche Weise zusammenbrechen w\u00fcrde \u2013 und das sei mathematische beweisbar!<\/p>\n\n\n\n
Oft liegt es daran, dass dem Unternehmen Erfahrung verloren gegangen ist bzw. das Management selbst nicht \u00fcber ausreichend Erfahrung verf\u00fcgt. So sagte mir ein weiser Kollege mal: \u201eFr\u00fcher haben wir die jungen Leute Erfahrungen sammeln lassen und sie dann in den Vorstand geschickt. Heute schicken wir sie in den Vorstand, um Erfahrung zu sammeln.\u201c Viele Managementstationen werden viel zu schnell durchlaufen, um wirklich Erfahrung zu sammeln. Jede einzelne Aufgabe sollte man mindestens vier Jahre innehaben: Im ersten Jahr die neuen Dinge ansto\u00dfen, im zweiten Jahr erleben, was geht und was nicht, im dritten Jahr seine Fehler ausb\u00fcgeln und vierten Jahr stabilisieren und verbessern. Wenn jemand in deutlich k\u00fcrzeren Abst\u00e4nden von Job zu Job springt, hat er gar keine Chance \u00fcberhaupt Erfahrung aufzubauen. Andererseits wird immer wieder systematisch Erfahrung eliminiert. Firmen haben die Neigung, bei gr\u00f6\u00dferen Personalabbauprogrammen alle erfahreneren Mitarbeiter in den Vorruhestand zu schicken, und deshalb ist dann irgendwann keiner mehr da, der wei\u00df, wie sich ein schiefliegendes Projekt anf\u00fchlt. Vielfach sind es aber auch bewusst unterdr\u00fcckte Erfahrungen, bei denen ein neues junges Managementteam bei Hinweis auf alte Erfahrungen munter darauf verweist, dass ja jetzt ein ganz anderes Management am Ruder ist, und da wird es schon anders gehen.<\/p>\n\n\n\n
Aber nat\u00fcrlich wird die Geschichte von Unternehmen auch nie \u2013 ehrlich \u2013 dokumentiert. Und das ist auch v\u00f6llig verst\u00e4ndlich. Kein Unternehmen und noch mehr kein einziger Mitarbeiter dokumentiert gerne die Details seines Versagens. Es gibt zwar in Unternehmensbereichen, die weitgehend projektgetrieben sind, die Sitte, am Ende von Projekten die \u201eLessons learned\u201c zu dokumentieren. Aber es ist klar, dass der Ehrlichkeit hier auch Grenzen gesetzt sind. Wenn etwa ein einflussreicher Bereichsleiter das Projekt, wo immer er konnte, sabotiert hat, dann wird man das so nicht in den \u201eLessons learned\u201c finden, obwohl es eine sehr hilfreiche Information f\u00fcr zuk\u00fcnftige Projektleiter w\u00e4re. Dennoch w\u00fcrde es sicher helfen, wenn Unternehmen verpflichtend eine solche Abschlussdokumentation von Projekten wie die Schaffung neuer IT-Systeme, Reorganisationsprojekte, Ver\u00e4nderungsprojekte, Erwerb neuer Gesellschaften, Inbetriebnahme neuer Fabriken, \u2026 fordern w\u00fcrden. Jeder Projektleiter eines neuen Projekts sollte dann Zugriff auf die Dokumentationen der f\u00fcr ihn relevanten Projekte bekommen. Und es sollte nach Abschluss des Projekts \u00fcberpr\u00fcft werden, ob er Fehler wiederholt hat, die fr\u00fchere Projekte dokumentiert haben.<\/p>\n\n\n\n
In fr\u00fcheren Zeiten konnte man sich noch darauf verlassen, dass in den Reihen des h\u00f6heren Managements immer Silberr\u00fccken waren wie ich, die die Erinnerung bewahrten und weitergaben. Denn letztlich k\u00f6nnen gerade die, wie oben im Beispiel erl\u00e4utert, nicht dokumentierten Fehler nur \u00fcber Erinnerung transportiert werden. Da war dann nur das Problem, ob denn die neue Generation die Erfahrung ernst nehmen wollte oder nicht. Heute dreht sich das Personalkarussell so schnell, dass der Transport von Erfahrung \u00fcber Personen \u00fcberhaupt nicht mehr geleistet werden kann, selbst wenn er gewollt w\u00e4re. Deshalb w\u00e4re eine formale Dokumentation wichtiger Ereignisse der Unternehmenshistorie wichtig, um daraus zu lernen. Und wahrscheinlich sollte man selbst erfolgreiche Projekte nochmal sorgf\u00e4ltig dokumentieren. Denn die Mythen, die sich um solche Projekte nach einigen Jahren ranken, haben oft mit der Wahrheit auch nichts mehr zu tun.<\/p>\n\n\n\n
V\u00f6llig unabh\u00e4ngig davon, was Ihr Unternehmen im Hinblick auf Fehlerdokumentation tut, dokumentieren Sie nur f\u00fcr sich Ihre eigenen Fehler und woran man h\u00e4tte erkennen k\u00f6nnen, dass es schwierig wird. Vergessen Sie dabei nicht die menschlichen Aspekte: Wo haben Sie Menschen entt\u00e4uscht, im Stich gelassen, nicht die richtigen Mitarbeiter ins Projekt entsandt usw.! Denn Sie werden nicht immer vermeiden k\u00f6nnen, den lieben Kollegen im n\u00e4chsten Projekt wiederzusehen, aber Sie sollten dann wenigstens vorbereitet sein, wie Sie damit umgehen.<\/p>\n\n\n\n
Zum Schluss m\u00f6chte ich Sie vor zwei Fehlern warnen, die ich selber gemacht habe, \u00fcber die ich aber bisher wenig in der Management-Literatur gelesen habe. Auf den ersten wies mich eine Dinner-Speakerin bei einer Management-Konferenz hin. Sie war Profi-Bergsteigerin und gerade wieder auf dem Weg in den Himalaya. Sie erz\u00e4hlte, dass es die meisten Toten beim Bergsteigen nicht beim Aufstieg, sondern beim Abstieg gibt, weil die Kollegen f\u00e4lschlicherweise den Gipfel f\u00fcr das Ziel halten und nicht das Base-Camp. Genau das ist mir bei einem Gro\u00dfprojekt passiert. Ich wei\u00df noch genau, mit wieviel Begeisterung ich auf die B\u00fchne bei der Kick-off-Veranstaltung gesprungen bin, weil ich mich nach vielen Jahren des Kampfes f\u00fcr dieses Projekt am Ziel meiner Tr\u00e4ume f\u00fchlte. Tja, und dann begann der harte Kampf ums \u00dcberleben beim Abstieg. Seit mir dieser Fehler bewusst geworden ist, habe ich ihn immer wieder gesehen, ganz besonders bei der Verk\u00fcndung von Unternehmensfusionen wie der Hochzeit im Himmel von Daimler und Chrysler, aber auch bei der Ank\u00fcndigung gro\u00dfer Reorganisations- und Transformationsprojekte und vielen anderen \u00e4hnlichen Projekten. <\/p>\n\n\n\n
Der zweite Fehler hat mit Macbeth zu tun. In der Psychologie gibt es einen Lady Macbeth Effekt. Diese versucht in einer Szene im Wahn einen imagin\u00e4ren Blutfleck wegzuwaschen und man bezeichnet mit diesem Effekt den vermuteten Zusammenhang zwischen H\u00e4ndewaschen und Scham-\/Schuldgef\u00fchlen. Ich meine aber den Herrn Macbeth. Er sagt in Akt 3, Szene 4:
I am in blood stepped in so far, that should I wade no more, returning were as tedious as go o\u2019er.<\/p>\n\n\n\n
Dies beschreibt das Dilemma, das man immer wieder einmal in Projekten erlebt, dass man eigentlich zu lange f\u00fcr den Erfolg gek\u00e4mpft hat, dass man trotz aller Schwierigkeiten die Kraft zum Aufh\u00f6ren nicht mehr findet. Viele Projekte ernennen zu Beginn einen Projekt-Sponsor, der f\u00fcr das Projekt werben soll, bei Problemen helfen soll etc. Vielleicht ist es manchmal ratsam, wie es manche Autoren schon empfohlen haben, einen Advocatus Diaboli zu etablieren, der auch mal rechtzeitig die Frage stellt, ob man nicht aufh\u00f6ren soll. Es ist keinesfalls einfach, denn meist gibt es genug schweigende Gegner von vielen Projekten, die ihm ein fr\u00fches Ende w\u00fcnschen. Vielleicht ist es aber auch nur eine andere Variante des Bergsteigerproblems? Wer \u00fcberzeugt den Bergsteiger hundert Meter vor dem Gipfel, dass er umkehren soll?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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