Ein Freund von mir arbeitete lange als selbst\u00e4ndiger IT-Berater in S\u00fcddeutschland unter anderem bei einem prominenten Gro\u00dfunternehmen. Eines Tages wurde er vom Management der IT in ein Krisenprojekt geschickt, das nicht richtig vom Fleck kam. Er stie\u00df bald auf das Problem: Zwei Parteien im Team konnten sich nicht \u00fcber die Wahl zwischen zwei Vorgehensweisen einigen. Nach jeder Studie f\u00fcr Option A kam bald die Studie von der anderen Seite f\u00fcr Option B. Dar\u00fcber hinaus wollte aber auch niemand im Management dem Team die Entscheidung abnehmen, weil die Parteien firmeninterne politische Fronten repr\u00e4sentierten. Mein Freund zog zur \u00dcberraschung des Teams eine M\u00fcnze, fragte die Parteien nach Kopf oder Zahl und warf \u2013 und verk\u00fcndete dann, wir machen Option B.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Es funktionierte dann sehr gut. Alle waren gl\u00fccklich, endlich aus der Verklemmung herausgefunden zu haben, und durch die Zufallsentscheidung hatte niemand sein Gesicht verloren, weil Option A nicht argumentativ verworfen wurde. So weit so gut, aber was lernen wir aus dieser Geschichte?\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Der Zufall spielt aber bei vielen Entscheidungen \u2013 durch uns f\u00fcr andere oder von anderen f\u00fcr uns \u2013 eine viel gr\u00f6\u00dfere Rolle, als die meisten von uns glauben.\u00a0 Zumindest die Juristen haben in dieser Beziehung schon mal Selbstzweifel angemeldet, wie der Spruch \u201eVor Gericht und auf hoher See ist man in Gottes Hand\u201c zeigt. Dies liest man sehr eindringlich im Buch des Nobelpreistr\u00e4gers Kahnemann mit den Koautoren Sibony und Sunstein \u201eNoise\u201c (Siedler, 2021). Zahlreiche Untersuchungen tats\u00e4chlicher Urteile, aber auch viele kontrollierte Experimente, in denen man etwa vielen Richtern die gleichen hypothetischen F\u00e4lle vorgelegt hat, zeigen enorme Schwankungsbreiten in den Urteilen. So konnte ein Heroindealer je nach Richter zwischen einem und zehn Jahren verurteilt werden. Die Freiheitsstrafe f\u00fcr einen Bankr\u00e4uber konnten zwischen 5 und 18 Jahren betragen. In einem Erpressungsfall reichten die Strafen von 20 Jahren Haft und einer Geldstrafe von 65000 Dollar bis zu 3 Jahren Haft und keiner Geldstrafe. Auch Korrelationen zwischen der Au\u00dfentemperatur oder dem Wochenendspiel des lokalen Footballteams und der H\u00e4rte des Urteils konnten nachgewiesen werden.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
In den USA wurden den Richtern deshalb ab Mitte der 80er Jahre Richtlinien an die Hand gegeben, die auch zu einer Konvergenz der Urteile f\u00fchrten. Als ITler w\u00fcrde ich sagen, dass die nat\u00fcrliche Intelligenz durch Erg\u00e4nzung um ein wenig k\u00fcnstliche Intelligenz deutlich fairer gestaltet werden kann. Auf Grund des anhaltenden Widerstands der Richter \u2013 man muss doch jeweils den Einzelfall betrachten \u2013 haben die Leitlinien mittlerweile nur Empfehlungscharakter und die Spanne zwischen den Urteilen vergr\u00f6\u00dfert sich wieder.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Nun k\u00f6nnte man vermuten, dass bei Gerichtsurteilen ja auch immer wieder die politischen, religi\u00f6sen oder sozialen Hintergr\u00fcnde des jeweiligen Richters bei der gro\u00dfen Entscheidungsbandbreite eine Rolle spielen. Entscheidungen im Wirtschaftsleben werden sicher n\u00fcchterner, objektiver getroffen, weil hier die Entscheider doch von klarer gemeinsamer wirtschaftlicher Nutzenorientierung getrieben sind. Aber dem ist leider nicht so. Nicht nur sind Sie auch im Vorstand in Gottes Hand, sondern auch bei den Expertenentscheidungen gibt es zuf\u00e4llige Schwankungen, die Sie \u00fcberraschen werden. So hat man anerkannte Experten von Versicherungsunternehmen um Einsch\u00e4tzung eines Risikos gebeten. Die Abweichung im Preis des gleichen Risikos durch zwei zuf\u00e4llig ausgew\u00e4hlte Underwriter des gleichen Unternehmens betrug im Mittel 55%! Und ein Verm\u00f6gensverwalter, der seine Experten um Einsch\u00e4tzung des fairen Wertes einer Aktie eines fiktiven Unternehmens bat, stellte eine mittlere Abweichung von 41% fest.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
In seinem bahnbrechenden Werk \u201eSchnelles Denken, langsames Denken\u201c (Siedler 2012) stellt Daniel Kahnemann auf beeindruckende Weise dar, wie unf\u00e4hig wir alle sind – auch und gerade die Experten -, zutreffende Urteile und Entscheidungen zu treffen. Es zahlt sich deshalb in wichtigen Entscheidungsprozessen immer aus, sie richtig vorzubereiten, Checklisten zu haben, woran man denken sollte etc.\u00a0 Wie viele Manager gehen beispielsweise relativ unvorbereitet in eine Serie von Einstellinterviews, ohne eine feste Liste von Fragen, die sie allen Kandidaten stellen? Und k\u00f6nnen deshalb am Ende die Ergebnisse der Interviews gar nicht vergleichen, weil sie sich mit jedem Kandidaten \u00fcber ganz anderes unterhalten haben. Sie stellen dann oft den Kandidaten ein, mit dem sie sich am nettesten unterhalten haben! Wenn man sich wirklich einmal in der ganzen Breite vor Augen h\u00e4lt, wie unf\u00e4hig der Mensch in der Regel ist, objektive und rationale Entscheidungen unter Einhaltung der Regeln der Logik und der Statistik zu treffen, wird man vielleicht irgendwann doch der Idee, die Entscheidungen mindestens durch Checklisten basierte Prozesse, Algorithmen, KI-Systeme oder \u00e4hnliches begleiten zu lassen, nicht mehr so skeptisch gegen\u00fcberstehen, wie viele es heute noch tun.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Entscheidungen sind also nahezu \u00fcberall von zuf\u00e4lligen St\u00f6rungen, pers\u00f6nlichen Geschm\u00e4ckern und Vorlieben, Stimmungslagen und vielem anderem mehr abh\u00e4ngig. Sie sind nicht das Ergebnis strikt objektiver, quasi wissenschaftlicher Analyse. Trotz dieser grunds\u00e4tzlichen Schwierigkeiten muss der Manager immer wieder selbst Entscheidungen treffen, mit den Entscheidungen anderer leben, sie umsetzen und mit den Folgen m\u00f6glicher falscher Entscheidungen umgehen.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
In einer Organisation von Wissensarbeitern als Chef wirklich der Oberbesserwisser f\u00fcr alle Fragen zu sein, ist relativ unwahrscheinlich, auch wenn ich Kollegen kenne, die dies von sich glauben, aber Universalgenies sind doch seltener als manche Egomanen glauben. Trotzdem ist es die verdammte Pflicht und Schuldigkeit des Managers, f\u00fcr eine Entscheidung zu sorgen und dann sogar noch die Verantwortung f\u00fcr die Entscheidung zu \u00fcbernehmen.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Allerdings haben Mitarbeiter manchmal auch eine etwas naive Vorstellung von der Verantwortung und F\u00e4higkeit des Managers, Entscheidungen zu treffen. Ich habe es immer wieder erlebt, dass ein Mitarbeiter zu mir kam, mir ein Problem schilderte, eine Idee f\u00fcr eine technische L\u00f6sung aufzeigte \u2013 und mich dann anschaute und erwartete, dass ich nun nicke und schnell eine E-Mail an alle schreibe, dass wir das nun so machen. Ich habe dann in der Regel zun\u00e4chst einmal meine Erwartung zum Ausdruck gebracht, dass bei so einem Vorschlag offenkundige Stakeholder vorher angesprochen wurden und deren Meinung mit eingebracht wird.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Allerdings sollte man die Entscheidung nun auch nicht unbedingt an die Hierarchie zur\u00fcckdelegieren. Denn wie schon fr\u00fcher gesagt, ist die Hierarchie eine relativ langsame Entscheidungsmaschine. Deshalb zahlt es sich oft aus, wenn man sich das Vertrauen einer Reihe von Experten erarbeitet, die einem mal offen ihre Meinung sagen. Es geht hier nicht darum, eine Art Nebenregierung zu etablieren, sondern darum, die eigenen wei\u00dfen Flecken auf der Wissenslandkarte zu \u00fcberdecken. Es bleibt am Ende doch meine Entscheidung.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Was die Mitarbeiter auf jeden Fall genau beobachten, ist das Verhalten des Chefs, wenn die getroffene Entscheidung sich am Ende der Tage als erfolgreich oder fehlerhaft erweist. Vielfach erlebt man, dass bei Erfolg die Weisheit des gro\u00dfen F\u00fchrers gelobt wird und im Fehlerfall die leider unf\u00e4higen Experten vorgeschoben werden, die einem falsche Ratschl\u00e4ge gegeben haben. Das kann man machen, aber nicht sehr oft.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Tats\u00e4chlich sollte es aber gerade andersherum sein. Der Erfolg geh\u00f6rt den Mitarbeitern, aber im Misserfolg muss der Anf\u00fchrer vorne im Gegenwind stehen. Nat\u00fcrlich kann man im internen Gespr\u00e4ch immer noch versuchen zu verstehen, wo man einen Einsch\u00e4tzungsfehler gemacht hat, etwas \u00fcbersehen oder falsch eingesch\u00e4tzt hat. Das ist durchaus legitim und etablierte Praxis. Aber wer sein Team in der Krise im Stich l\u00e4sst und sich nicht sch\u00fctzend davorstellt, wird bald niemanden mehr finden, der sich f\u00fcr seine Themen einsetzt. Der folgende zynische und oft erz\u00e4hlte Witz zeigt, dass der Typus Chef sehr bekannt ist. Der Chef sagt zur Mannschaft: \u201eVor uns ist der Abgrund, aber ich stehe hinter euch! Und gemeinsam machen wir einen gro\u00dfen Schritt in die Zukunft!\u201c\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Das gr\u00f6\u00dfte Problem bei vielen Entscheidungen ist aber f\u00fcr jeden Manager herauszufinden, welcher Kollege denn der Entscheidung zugestimmt, aber eigentlich das Ziel der Entscheidung nicht unterst\u00fctzt. In der Politik wird immer die Steigerungskette \u201eFreund, Feind, Parteifreund\u201c zitiert und es w\u00e4re ein Irrglaube, dass es diese Mischung aus Konkurrenzkampf und unterschiedlichen politischen Interessen in Wirtschaftsunternehmen nicht g\u00e4be. Deshalb ist es vor allen gr\u00f6\u00dferen Entscheidungen immer ratsam, eine Stakeholder Analyse zu machen. Es zahlt sich im Verlaufe eines Projekts immer aus, sich genauer \u00fcberlegt zu haben: Wer profitiert und wer macht die Arbeit? Wessen Zusagen sind eher Lippenbekenntnisse, im Krisenfall aber wenig wert? Oft sieht man die typischen Verhaltensweisen deutlicher von au\u00dfen, bei einem anderen Unternehmen als in der eigenen Organisation.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
So habe ich immer wieder gro\u00dfe Dienstleistervertr\u00e4ge mit unterschiedlichen Lieferanten ausgehandelt. Schon w\u00e4hrend der Angebotsphase hat man gemerkt, dass es irgendwo beim Lieferanten knirschte. Es waren unterschiedliche Fraktionen des Lieferanten beteiligt, die in unterschiedlichem Umfang profitierten. Alle wollten zwar den Auftrag f\u00fcr das Unternehmen, aber ihre Motivation war durchaus unterschiedlich gro\u00df. Immer wieder war eine Organisation dabei, deren Kompetenz kritisch f\u00fcr das Projekt war, die aber nur einen kleinen Teil des Profits bekam. W\u00fcrde die dann in der Krise wirklich ihren besten Mitarbeiter schicken? Es sagen zwar alle gerne in bestem Managerdeutsch, dass sie \u201ecommitted\u201c sind, aber ich habe dann gerne mal gefragt, ob sie den Unterschied zwischen \u201ebeing committed to a project\u201c und \u201eto support a project\u201c wirklich kennen. Dann habe ich das am klassischen amerikanischen Fr\u00fchst\u00fcck Ham and Eggs erkl\u00e4rt:\u00a0 Das Huhn \u201esupports the project\u201c, aber das Schwein ist \u201ereally committed\u201c. Daraufhin wurde das Wort dann deutlich weniger benutzt.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Entscheidungen treffen ist also ein schwieriges Gesch\u00e4ft und es gibt viele Fallen, in die wir tappen k\u00f6nnen. Bei allem Bem\u00fchen, Zufall, Politik, Irrationalit\u00e4t etc. zu kontrollieren und so zu einem rationalen und nachvollziehbaren Ergebnis zu kommen, fordere ich Sie aber Ende dennoch auf, Erfahrung und Bauchgef\u00fchl nicht zu ignorieren. Ich war beispielsweise bei Personalentscheidungen immer mal wieder in der Situation, dass ich objektiv nach Zeugnissen und Bewerbungsgespr\u00e4chen einen Kandidaten quasi ausw\u00e4hlen musste, aber irgendetwas kreiste in meinem Hirn und sagte: Lass es, Rainer. Tu es nicht! Und wenn ich dann doch f\u00fcr den Kandidaten entschieden habe, habe ich es manchmal bitter bereut. Sie sollen nun nicht einfach all die vorher m\u00fchsam erk\u00e4mpfte Rationalit\u00e4t und Transparenz \u00fcber Bord werfen, aber ignorieren Sie trotzdem diese Signale nicht. Versuchen Sie mindestens noch ein wenig Zeit zu gewinnen, ob Sie nicht doch dieses Gef\u00fchl etwas konkreter machen k\u00f6nnen. Sollten Sie sich dann doch entscheiden, Ihr Gef\u00fchl zu ignorieren, dann begleiten Sie die Umsetzung der Entscheidung in der ersten Zeit wenigstens etwas enger. Es wird sich erstaunlich oft lohnen, denn unser Gehirn hat schon manchmal merkw\u00fcrdige F\u00e4higkeiten, Unstimmigkeiten in Strukturen und Mustern zu erkennen.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\r\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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