Nun habe ich schon 33 Blogbeitr\u00e4ge \u00fcber Management geschrieben und immer noch nichts \u00fcber Leadership gesagt. Dabei verlangen die Mitarbeiter doch, glaubt man den LinkedIn Beitr\u00e4gen zu dem Thema, so sehr nach Leadership, einem Vision\u00e4r und inspirierenden Motivator, Coach und Helfer. Sie brauchen, insbesondere die Generation Z, keinen Manager mehr, sondern einen charismatischen und empathischen Leader, der sie bei der Erreichung ihrer hochgesteckten Ziele unterst\u00fctzt, statt sie zu kontrollieren und ihnen Vorschriften zu machen.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Klang das jetzt irgendwie ein bisschen zynisch oder skeptisch? Ehrlich gesagt bin ich von den aktuellen Diskussionen \u00fcber das Thema eher ein wenig gelangweilt. Die g\u00e4ngige Managementliteratur kennt anscheinend nur zwei Manager-Typen. Da ist einmal der MBA-Studium gest\u00e4hlte Methodiker, der alle Zahlen kennt, Business-Cases rechnet und die KPIs verfolgt und mit an der Strategie ausgerichteten Ziel- und Incentive-Systemen die Organisation zum Erfolg f\u00fchrt. Auf der anderen Seite steht dann der Vision\u00e4r und begeisternde Motivator, der mit seinen inspirierenden Ideen die Mitarbeiter zu Superleistungen antreibt und sie in v\u00f6llig neue Welten f\u00fchrt. Zwischen diesen beiden Managertypen schwankt die Meute nun seit Jahrzehnten hin und her. Mal ist der Leader, mal der Technokrat gefragt. Ganz im Sinne der Waldbrandwissenschaft, Sie erinnern sich noch?\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Mir ist das immer zu bin\u00e4r und zu extremistisch. In der ganzen Literatur bin ich im Laufe der Jahre nur auf ein Buch gesto\u00dfen (Patricia Pitcher: Das F\u00fchrungsdrama, Klett-Cotta 1997), in dem neben dem Technokraten und dem Vision\u00e4r, den Pitcher K\u00fcnstler nennt, noch ein dritter Typ auftaucht: Der Handwerker. Das ist jemand, der die Inhalte seiner Arbeit liebt. Der sich seit langer Zeit mit IT oder Versicherungen oder Autobau besch\u00e4ftigt und wei\u00df, worum es da geht. Der gute Arbeit liefern will, aber kein Workaholic ist. Pragmatisch, zielorientiert, an neuen Methoden und Werkzeugen interessiert, aber nicht um ihrer selbst willen. Er ist an Mitarbeitern und Menschen interessiert, stellt aber durchaus auch Forderungen an Leistung und Output. So habe ich mich und den Beruf des Managers gerne sehen wollen. Mit den anderen beiden Typen habe ich eher meine Probleme.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Es ist sicher aus vielen meiner Beitr\u00e4ge auch Ihnen deutlich geworden, dass ich kein Freund der Technokraten bin. Man muss ihre Werkzeuge kennen und angemessen anwenden, aber sie blenden zu sehr das wichtigste Element in all unseren Unternehmungen aus: Den Menschen. Wie steht es nun mit dem Leader, K\u00fcnstler, Vision\u00e4r? Ich bin ihnen gegen\u00fcber nicht ganz so skeptisch wie Helmut Schmidt, der 1980 einmal sagte: \u201eWer Visionen hat, soll zum Arzt gehen!\u201c\u00a0 Es ist nicht schlecht, wenn man den einen oder anderen dieser Gattung in seiner Organisation hat, aber es taugt mir nicht als Rollenmodell f\u00fcr den Beruf Manager. Man beschreibt hier eigentlich Pers\u00f6nlichkeitsmerkmale, die man hat oder nicht hat, aber nicht als Beruf erlernen kann. Barack Obama ist man, das lernt man nicht.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Die Anforderungen an Management und an den Manager \u00e4ndern sich. Aber nicht so sehr, weil da jetzt die Generation Z kommt. Oder weil vorher die anderen Generationen gekommen sind. Oder wenn trotz des Buchstabens Z dies nicht die \u201eLast Generation\u201c ist und danach eine Generation mit welchem Buchstaben auch immer kommt. Es liegt eher daran, dass die Art der Arbeit sich ver\u00e4ndert und die Arbeitsmittel und -methoden. Die Generation Z ist vielleicht in der gl\u00fccklichen Situation \u2013 im Vergleich zu den letzten Generationen \u2013 auf einen leergefegten Arbeitsmarkt zu treffen und so einige ihrer Vorstellungen erst einmal leichter durchsetzen zu k\u00f6nnen. Aber ich bin \u00fcberzeugt, dass sich da wie in fr\u00fcheren Jahren die Unterschiede im Laufe der Jahre abschleifen und verringern werden.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Den klassischen Chef, der wie vielleicht fr\u00fcher der Meister in einem Handwerksbetrieb das Fachwissen in sich vereinte, gibt es in den meisten Wissensarbeiter-Unternehmen sowieso nicht. Daf\u00fcr ist das Spezialistenwissen meist viel zu vielf\u00e4ltig und ver\u00e4ndert sich auch zu rasch. Und den gro\u00dfen Super-Controlletti, der aufpasst, dass alle p\u00fcnktlich bei der Arbeit sind, nicht zu lange Pause machen etc. braucht es auch nicht mehr. Wenn man es unbedingt wollte, k\u00f6nnte man diese Art von Kontrolle technisch realisieren. Dias resultierende Bild vom Chef findet sich in der folgenden Geschichte wieder:\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Ein Mann kommt in ein Zoogesch\u00e4ft und m\u00f6chte einen Papagei kaufen. Man zeigt ihm einen strahlend blauen Papagei, der 1000\u20ac kosten soll. Kann der denn auch sprechen, fragt der Mann. Ja, flie\u00dfend Deutsch und Englisch, versichert man ihm. Und was ist mit dem Roten da dr\u00fcben? Der kann auch noch in Word und PowerPoint Beratung und kostet 2000\u20ac! Und was ist mit dem Grauen da hinten in der Ecke? Der kostet 5000\u20ac! Was kann der denn? Eigentlich nichts, aber die anderen sagen Chef zu ihm!\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Vom heutigen Manager wird ein erkennbarer Mehrwert f\u00fcr die Arbeit seiner Mitarbeiter erwartet. Er muss mir helfen, Probleme zu l\u00f6sen, Hindernisse aus dem Weg r\u00e4umen, fehlende Ressourcen finden, Zielkonflikte aufl\u00f6sen usw. Dabei ver\u00e4ndert sich auch die Blickrichtung des Managers von vertikal nach horizontal. Fr\u00fcher hat man vor allem die Menschen, die in der Hierarchie unter einem waren, dirigiert und an die Menschen \u00fcber einem berichtet. Der Fokus auf diese Dinge verringert sich. Viele Informationen, viele Kommunikation findet hier mittlerweile durch elektronische Medien direkt statt, ohne dass der Manager in der Hierarchie noch als Vermittler gebraucht wird.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Die Manager heute sind viel mehr gefragt, sich mit anderen Managern auf ihrer Ebene in anderen Teilen des Unternehmens zu vernetzen, um etwa Probleme in abteilungs\u00fcbergreifenden Projekten schnell l\u00f6sen zu k\u00f6nnen. Wenn ich mir eine Abteilung in einer IT-Organisation anschaue, dann arbeiten die meist gar nicht so intensiv mit den Kollegen aus ihrer Abteilung zusammen, sondern eher mit Mitarbeitern von Gesch\u00e4ftsbereichen oder externen Dienstleistern sowie vielen anderen Stakeholdern. Immer wieder gibt es Dissens unter den Kunden \u00fcber die Spezifikation von neuen IT-Systemen oder \u00fcber Ressourcenkonflikte; es gibt zeitliche Verz\u00f6gerungen, usw. Hier wird die Unterst\u00fctzung des Chefs erwartet, hier sollte auch sein Wissen und seine Kompetenz vorhanden sein, um dem Mitarbeiter zu helfen. Wie es denn programmiert werden muss, wenn man die entsprechenden Entscheidungen denn h\u00e4tte, wei\u00df der Mitarbeiter dann schon selbst.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Die zweite F\u00e4higkeit, die Manager heute viel mehr entwickeln m\u00fcssen als fr\u00fcher, ist das F\u00fchren aus der Distanz. Schon lange hat es sich immer mehr eingeb\u00fcrgert, dass Menschen, die zusammenarbeiten nicht mehr zusammensitzen, also an einem Ort arbeiten. Durch Globalisierung, Outsourcing von Dienstleistungen, Kooperationen mit anderen Unternehmen und durch neue Organisationsformen etc. hat man sich sukzessive von der Vorstellung l\u00f6sen m\u00fcssen, dass die Mitarbeiter in einem enggefassten Raum arbeiten. Es gab zwar immer wieder Gegenbewegungen. So ist es gar nicht so lange her, dass \u00fcberall \u201eopen space\u201c B\u00fcrofl\u00e4chen eingerichtet wurden, weil die Mitarbeiter ja nur richtig miteinander kommunizieren konnten, wenn sie praktisch im gleichen Raum lebten. Und in der ersten Digitalisierungswelle wurden auch noch fr\u00f6hlich die tollsten Innovation-Labs eingerichtet, denn die erhofften Innovationen waren gar nicht zu ertr\u00e4umen, wenn die Mitarbeiter aus Gesch\u00e4ftsbereichen und IT nicht in diesen neuartigen R\u00e4umen unmittelbar zusammensa\u00dfen.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Aber durch die letzten Corona-Jahre d\u00fcrfte dies sich endg\u00fcltig erledigt haben. Der alte Traum der IT, dass der Ort f\u00fcr die Erbringung einer Arbeit in einer digitalen Welt zunehmend irrelevant ist, scheint sich zu realisieren. Zwar kann sich der Hype um die Heimarbeit durchaus noch einmal wieder beruhigen. Vielleicht ist es ja f\u00fcr einen Single doch auf Dauer nicht so gut, nur in seiner kleinen Wohnung zu hocken. Vielleicht entdecken junge Eltern mit kleinen Kindern, dass es sich zu Hause doch nicht so richtig arbeiten l\u00e4sst. Vielleicht entdecken Unternehmen, dass ein Netzwerk von Home-Office-S\u00f6ldnern in Krisenzeiten keinerlei Bindung an das Unternehmen entwickelt. Es gibt viele Gr\u00fcnde, warum sich die gegenw\u00e4rtige Home-Office Euphorie noch legen kann, aber verschwinden wird diese Arbeitsform nicht mehr.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Damit muss man als Manager umgehen lernen. Die Beherrschung der Technik setze ich dabei als selbstverst\u00e4ndlich voraus. Aber ich muss lernen, wie ich zuf\u00e4llige Begegnungen auf dem Flur, beim Kopierer, in der Raucherpause oder in der Cafeteria ersetze. Wie bekomme ich in den doch eher distanzierten MS-Teams Sessions nicht nur an die professionellen Informationen, sondern auch an die sozialen Informationen: Wie geht es dem Mitarbeiter, hat er Probleme, mit mir, mit Kollegen, \u2026? Wie erfasse ich Stimmungen im Team, wenn ich die Menschen nicht vor mir sehe, wenn ich nicht mitbekomme, wer beim Vortrag des Kollegen einschl\u00e4ft, wer per Handy parallel mit anderen Kollegen h\u00e4mische Chats austauscht usw.\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n
Aber auch dies sind alles Werkzeuge, Techniken, die jeder Manager lernen kann. Ich glaube nicht, dass nun alle Manager neue Menschen werden m\u00fcssen. Wenn sie ihre Werkzeuge beherrschen, die Inhalte ihrer Arbeit lieben, den Menschen respektieren, wahrnehmen und in den Mittelpunkt stellen und sich anstrengen, f\u00fcr ihre Mitarbeiter einen Mehrwert zu bringen, dann ist schon genug getan. Wenn wir alle unser Handwerk lieben, es gemeinsam immer weiter verbessern und ehrbare Kaufleute sind, dann w\u00fcrde ich mir um unsere Zunft keine Sorgen machen und auch nicht um unser Image!\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\r\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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