{"id":25230,"date":"2026-08-11T14:30:23","date_gmt":"2026-08-11T12:30:23","guid":{"rendered":"https:\/\/acent.de\/?p=25230"},"modified":"2026-08-11T14:51:22","modified_gmt":"2026-08-11T12:51:22","slug":"projekterfolg-ich-dachte-da-ist-mehr-drin","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/acent.de\/en\/projekterfolg-ich-dachte-da-ist-mehr-drin\/","title":{"rendered":"Projekterfolg: \u201eIch dachte da ist mehr drin!\u201c"},"content":{"rendered":"<p><em>Ein pragmatischer Ansatz zur Sicherstellung des Projekterfolgs\u00a0<\/em><\/p>\n<p>Die erfolgreiche Durchf\u00fchrung von Projekten ist neben der fehlerfreien Bereitstellung der IT-Infrastruktur \u2013 von Netzwerken \u00fcber das Client Management bis hin zur Anwendungsbetreuung \u2013 eine der Kernkompetenzen des IT-Bereichs in Unternehmen.<\/p>\n<p>Diese Projekte k\u00f6nnen rein technisch vorgegeben sein, beispielsweise durch den Lebenszyklus von Infrastrukturen oder Anwendungen, oder durch neue oder ge\u00e4nderte Technologien, wie im Rahmen des Wechsels von On-premise- zu Cloud-Computing oder Virtualisierung in den unterschiedlichen Spielarten. H\u00e4ufiger sind allerdings die seitens des Kerngesch\u00e4fts oder durch den regulatorischen Rahmen induzierten \u00c4nderungen an Prozessen oder deren Neueinf\u00fchrungen, oder Mischformen aus technischen und prozessualen \u00c4nderungen, oft wenn technische \u00c4nderungen Optimierungen an bestehenden Prozessen oder vollst\u00e4ndig neue Prozesse erm\u00f6glichen oder Regulierungen wie NIS2 und DORA verpflichtend werden.<\/p>\n<p>In jedem Fall werden in der IT solche Projekte mit hoher Frequenz skizziert, geplant, durchgef\u00fchrt und abgeschlossen und sie haben sowohl mit ihrem eigenen Lebenszyklus als auch den erzeugten Ergebnissen einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg sowie die Ressourcen wie Personalkapazit\u00e4ten und Budgets des Unternehmens, sowohl innerhalb der IT als auch im Rest des Unternehmens. Das reflektiert sich auch in den Budgets: zwischen 20% und 35% des IT-Budgets werden durch Projekte verursacht.<\/p>\n<p>Im starken Kontrast zu dem hohen Ressourcenbedarf und der Signifikanz der Auswirkungen von Projekten steht deren Erfolgsquote. In Studien wird seit Jahrzehnten von Erfolgsquoten von unter 40%<a href=\"https:\/\/rockstardeveloperuniversity.com\/software-project-failure-statistics\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">\u00b9<\/a> berichtet, in denen Projekte alle Erfolgskriterien erf\u00fcllt haben (alle Werte<a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/~\/media\/McKinsey\/dotcom\/client_service\/Corporate%20Finance\/MoF\/PDF%20issues\/PDFs%20Issue%2045\/Final\/MoF45_LargeScaleIT.ashx\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">\u00b2<\/a> als Durchschnitt):<\/p>\n<ul>\n<li>45% aller Projekte \u00fcber Budget<\/li>\n<li>7% mit Zeit\u00fcberschreitungen, 33% bei Softwareprojekten (!)<\/li>\n<li>56% mit einem zu geringen Wertbeitrag<\/li>\n<\/ul>\n<p>Nat\u00fcrlich variieren diese Erfolgsquoten stark in Abh\u00e4ngigkeit von der jeweiligen Organisation, der Art des Projektes und dessen Gr\u00f6\u00dfe.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h4>H\u00e4ufige Gr\u00fcnde f\u00fcr das Scheitern von Projekten<\/h4>\n<p>Aufgrund der angesprochenen Signifikanz lohnt sich dennoch die Frage, was die Treiber f\u00fcr diese Probleme sind. In der Praxis sind die Gr\u00fcnde vielf\u00e4ltig, aber die am h\u00e4ufigsten beobachteten sind die folgenden:<\/p>\n<ul>\n<li>Ein gro\u00dfer Anteil entsteht bereits in der <strong>Ziel- und Anforderungsdefinition<\/strong>, wenn klare und messbare Zielformulierungen sowie Abnahmekriterien und der Prozesskontext fehlen, die von allen Projektbeteiligten gleich verstanden werden.<\/li>\n<li>Dazu kommt der sogenannte <strong>Scope Creep<\/strong>, also das kontinuierliche und ungesteuerte Nachschieben von Anforderungen im Projektablauf.<\/li>\n<li>In der Folge werden <strong>Aufw\u00e4nde<\/strong> entweder aufgrund der Unsch\u00e4rfe in den Anforderungen oder einfach aufgrund von Optimismus zu gering eingesch\u00e4tzt.<\/li>\n<li>Durch fehlendes <strong>Kapazit\u00e4tsmanagement<\/strong> f\u00fcr alle beteiligten Ressourcen wird dann eine zu optimistische Planung durchgef\u00fchrt, die im schlimmsten Fall von einer vollst\u00e4ndigen Verf\u00fcgbarkeit f\u00fcr das Projekt ausgeht und keine m\u00f6glichen Ausf\u00e4lle ber\u00fccksichtigt.<\/li>\n<li>Auf dieser Basis fehlerbehafteter Grundlagen werden dann fixe <strong>Deadlines<\/strong> vereinbart, die ausschlie\u00dflich den \u201eHappy Path\u201c (den optimalen Weg ohne St\u00f6rungen) und keinerlei Puffer vorsehen, und keine Strategien zur Mitigation von eingetretenen Risiken beinhalten.<\/li>\n<li>Letztlich werden viele Projekte, vor allem kleinere und diejenigen die eher technischer Natur sind, von Personen geleitet, die einerseits keine umfangreiche Erfahrung oder Ausbildung im <strong>Projektmanagement<\/strong> haben und andererseits diese Projekte neben ihrem Tagesgesch\u00e4ft durchf\u00fchren.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Wenn die Basis der Projektplanung und -durchf\u00fchrung auf unvollst\u00e4ndigen oder fehlerhaften Annahmen beruht, ist die Folge in der Praxis h\u00e4ufig, dass die Kosten, Zeit oder beides \u00fcberschritten werden, um den urspr\u00fcnglichen Scope oder zus\u00e4tzliche Anforderungen unterzubringen und der Wertbeitrag nicht den Erwartungen entspricht. Oft wird zus\u00e4tzlich auch, um doch noch rechtzeitig live gehen zu k\u00f6nnen, anfangs im Projekt zugesagte Funktionalit\u00e4t zur Umsetzung nach Go-live verschoben. Dies verringert den unmittelbaren Wertbeitrag weiter, und dar\u00fcber hinaus werden diese Funktionalit\u00e4ten aufgrund der kontinuierlich hohen Projektlast h\u00e4ufig entweder gar nicht oder nur mit signifikantem Zeitverzug umgesetzt.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h4>Bausteine f\u00fcr erfolgreiche Projekte<\/h4>\n<p>Um diese Entwicklungen zu verhindern, haben sich in der Praxis verschiedene Bausteine bew\u00e4hrt, die auch das Fundament unseres Angebots im <a href=\"https:\/\/acent.de\/application-consulting\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Application Consulting<\/a> bilden:<\/p>\n<p><strong>Praxistaugliche Projektmanagementstandards<\/strong><\/p>\n<p>Der Markt an klassisch wasserfallartigen oder agilen bzw. agil-inspirierten Projektmanagementstandards ist gro\u00df. F\u00fcr welchen Standard man sich entscheidet h\u00e4ngt von vielen Kriterien ab, von der Art des Projektes bis hin zur jeweiligen Unternehmenskultur. In jedem Fall sollte ber\u00fccksichtigt werden, dass der gew\u00e4hlte Standard auf den konkreten Fall angepasst und f\u00fcr alle Projektmitglieder kommuniziert und ggf. geschult werden sollte, um unn\u00f6tigen Ballast und Missverst\u00e4ndnisse im Rahmen der Projektdurchf\u00fchrung zu vermeiden und sich auf die korrekte Nutzung der sinnvollen durch den Standard bereitgestellten Methoden und Artefakte fokussieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n<p><strong>Klare Zielformulierungen und Akzeptanzkriterien<\/strong><\/p>\n<p>Der Dreh- und Angelpunkt f\u00fcr ein Projekt ist die Frage, was genau man erreichen m\u00f6chte. Die Formulierung der Ziele und wie genau man feststellt, dass diese erreicht wurden, ist nicht nur f\u00fcr die Erfolgsmessung zentral, sondern bildet auch w\u00e4hrend der Projektausf\u00fchrung kontinuierlich den Referenzpunkt anhand dessen die Effektivit\u00e4t der Projektaufgaben validiert und Entscheidungen nachvollzogen werden k\u00f6nnen. Daher m\u00fcssen alle Stakeholder in die Formulierungen mit einbezogen und mit allen Projektteilnehmern sichergestellt werden, dass sowohl Ziele als auch Akzeptanzkriterien gleich verstanden werden.<\/p>\n<p><strong>Integrierte Kapazit\u00e4tsplanung mit Augenma\u00df<\/strong><\/p>\n<p>Personaleinsatzplanung wird in Unternehmen sehr unterschiedlich gehandhabt, nicht zuletzt da die Ressourcenbedarfe abh\u00e4ngig vom Aufgabenspektrum sehr unterschiedlich planbar sind. Im optimalen Fall findet Ressourcenmanagement wie folgt statt: dedizierte Ressourcen werden exklusiv f\u00fcr ein Projekt bereitgestellt, die Aufgaben und deren Ressourcenbedarf sind bekannt und eine detaillierte Planung des Personals auf der Basis von freien Ressourcen findet in einem integrierten Projekt- und Portfoliomanagementsystem statt. In den allermeisten Unternehmen ist das nicht der Fall; trotzdem sollten f\u00fcr die Kapazit\u00e4tsplanung die verf\u00fcgbaren Kapazit\u00e4ten und Aufgaben mit ausreichend Puffer und m\u00f6glichen Backup-Szenarien ber\u00fccksichtigt, und eine regelm\u00e4\u00dfige Validierung durch Zeiterfassung durchgef\u00fchrt werden. Die verwendete Plattform hierf\u00fcr ist zweitrangig, hier kann auch eine Tabellenkalkulation gute Dienste leisten.<\/p>\n<p><strong>Gelebtes Change Management im Projekt<\/strong><\/p>\n<p>Speziell bei Unsch\u00e4rfen in der Zielformulierung oder wenn nicht alle relevanten Stakeholder in der Initiierungsphase mit einbezogen wurden, k\u00f6nnen \u2013 neben einer Vielzahl anderer Gr\u00fcnde \u2013 inhaltliche \u00c4nderungen im Rahmen eines Projektes notwendig werden. Wenn solche \u00c4nderungen auftreten, ist ein klarer Prozess f\u00fcr deren Beurteilung und Freigabe notwendig. Hier ist neben den inhaltlichen Aspekten auch der Einfluss auf die Projektziele und -rahmenbedingungen wie Budgets und Zeit zu ber\u00fccksichtigen, und ggf. eine entsprechende Nachsch\u00e4rfung und Kommunikation unabdingbar. Daher m\u00fcssen abh\u00e4ngig von der jeweiligen \u00c4nderung die entsprechenden Stakeholder mit einbezogen werden.<\/p>\n<p><strong>Verbindliche Programm- und Projektleitung<\/strong><\/p>\n<p>Projektmanagement ist anspruchsvoll und zeitintensiv. Neben der eher technisch anmutenden Steuerung eines Projektes durch die richtige Nutzung bzw. Abarbeitung des Vorgehens, der diversen Meetings und Dokumentationen spielt hier vor allem das Commitment auf die Projektziele und die Kommunikation eine wichtige Rolle, die jeweils situativ in der Steuerung der unterschiedlichen Projektteilnehmer eingesetzt werden muss. Eine Kernvoraussetzung f\u00fcr ein erfolgreiches Projekt ist, dass die dedizierte Projektleitung sich darauf fokussieren kann, also nicht zeitgleich in vielen anderen Projekten oder sogar projektfremden T\u00e4tigkeiten eingebunden ist, und keine konkurrierenden Zielsetzungen verfolgt, bspw. durch fachliche oder technische Verantwortlichkeiten.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h4>Konkrete Ausgestaltung<\/h4>\n<p>Auf einem soliden Fundament k\u00f6nnen Projekte zeitgerecht und im Kostenrahmen mit den vereinbarten Lieferobjekten erfolgreich abgeschlossen werden. Die oben genannten Bausteine bieten eine Basis hierf\u00fcr, wobei nat\u00fcrlich abh\u00e4ngig von Projekt und Unternehmen durchaus auch weitere Methoden und Instrumente angewendet werden k\u00f6nnen. Die genannten Bausteine sollten jedoch, ungeachtet ihrer konkreten Auspr\u00e4gung, immer ber\u00fccksichtigt werden.<\/p>\n<p>Unter anderem hat die Gr\u00f6\u00dfe des Projektes einen signifikanten Einfluss auf die eingesetzten Bausteine und deren Auspr\u00e4gung: W\u00e4hrend der Fokus bei kleineren Vorhaben beispielsweise auf maximaler Agilit\u00e4t und kurzen Entscheidungswegen liegen kann, werden bei komplexen Gro\u00dfprojekten unter anderem robuste Governance-Strukturen, eine solide Struktur der Teilprojekte unter Einbezug der Fachbereiche sowie die \u201eOwnership\u201c f\u00fcr diese Teilprojekte oder -prozesse und ein engmaschiges Risikomonitoring wichtiger, um die strategische Kontrolle auch bei hoher Komplexit\u00e4t zu behalten.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Haben Sie ein Projekt, bei dem die Zeichen auf Scope Creep stehen oder planen Sie ein komplexes Vorhaben und wollen von Anfang an die volle Kontrolle? Sprechen Sie uns gerne an, wenn Sie Unterst\u00fctzung bei der Planung oder Durchf\u00fchrung Ihrer Projekte ben\u00f6tigen, um eine stabile und erfolgreiche Umsetzung sicherzustellen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Ein pragmatischer Ansatz zur Sicherstellung des Projekterfolgs\u00a0 Die erfolgreiche Durchf\u00fchrung von Projekten ist neben der fehlerfreien Bereitstellung der IT-Infrastruktur \u2013 von Netzwerken \u00fcber das Client Management bis hin zur Anwendungsbetreuung \u2013 eine der Kernkompetenzen des IT-Bereichs in Unternehmen. 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