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Dabei ist es für einen Manager oft gar nicht so einfach einzuschätzen, was er selbst gut kann und was nicht. Denn je höher man in der Hierarchie aufsteigt, desto schwieriger wird es, ehrliches und offenes Feedback zu bekommen. Wenn der große Chef eine Rede vor seinen Mitarbeitern gehalten hat, ist es für ihn nicht einfach, ein wirklich korrektes Feedback zu bekommen. Ich habe das einmal sehr deutlich lernen müssen, wie sehr Eigen- und Fremdbild auseinanderklafften. Ich hatte bemerkt, dass es bei den Mitarbeitern grummelte. Man war anscheinend mit einer Entscheidung, die wir im Management getroffen hatten, nicht einverstanden. Ich kommentierte das gegenüber meinen Managern mit der Bemerkung: „Ich verstehe nicht, dass die das nicht offen kritisieren. Ich habe doch noch nie jemand den Kopf abgerissen, wenn Entscheidungen offen kritisiert wurden.“ Darauf bemerkte einer der Kollegen trocken: „Nee, Herr Janßen, aber alles davor schon!“ Das Auseinanderklaffen von Selbstbild und Fremdbild ist für uns alle ein großes Problem. Wenn Sie Menschen finden in ihrem beruflichen Umfeld, die Ihnen ehrliches Feedback geben, dann hüten und pflegen Sie diesen Schatz.     

Management ist auch eine in vielerlei Aspekten sehr anstrengende Tätigkeit. Oftmals lange Zeiten, anstrengende Dienstreisen, viele Meetings, Konflikte, kritische Projekte, hohe monetäre Verantwortung, menschlich schwierige Entscheidungen. Da ist eine gute physische Fitness sehr hilfreich. Ich habe hier oft nicht genug getan, habe eher unter Stress zu viele Kalorien zu mir genommen und mit Schlafstörungen gekämpft. Aber ich hatte immer Menschen um mich, die mich unterstützt und aufgefangen haben. Andererseits habe ich immer eine ganze Menge Zeit für meine geistige Fitness investiert. Mich nicht nur mit den aktuellen Fachthemen meiner Profession auseinandergesetzt, sondern auch mit den aktuellen Managementtheorien oder der Sozialpsychologie, mit dem Management in fremden Kulturen etc. beschäftigt. Man zitiert ja gerne Juvenal mit „mens sana in corpore sano“ und meint dann, dass das tägliche Joggen es schon richten wird. In Wirklichkeit hat der Dichter aber gesagt, „ut sit mens sana in corpore sano“ (oh, wenn doch nur ein gesunder Geist in einem gesunden Körper wäre; wahrscheinlich beim Anblick der Gladiatoren bei denen trotz 100.000 Volt im Bizeps die Lampe oben trotzdem nicht brannte). Beides, die normale Muskulatur und der Hirnmuskel, brauchen idealerweise Training in diesem Beruf! 

Eine der schlimmsten Fallen im heutigen Managerdasein sind die modernen Kommunikationsmittel. Sie ermöglichen, es immer am Ball zu sein. Es gibt dann irgendwann keinen Feierabend, kein Wochenende, keinen Urlaub mehr. Es ist ja durchaus praktisch, mal früher nach Hause zu fahren und mit der Familie den frühen Abend zu verbringen und erst dann einen dringenden Vorgang für den nächsten Tag abzuschließen. Auch wenn es dann manchmal schwierig wird, rechtzeitig zum Einschlafen wieder abzuschalten. Und manchmal ist es vielleicht auch besser, nicht den Familienurlaub canceln zu müssen, wenn ein Projekt in die Krise gerät. Aber der Urlaub ist dann halt kein Urlaub mehr. 

In meinen ersten Semesterferien bin ich die ganzen Ferien nach Hause gefahren. Es hat einfach viel Geld gespart. Und ich habe ja meine Bücher mit nach Hause genommen. Aber am Ende hatte ich nicht wirklich gelernt, aber mich auch nicht richtig erholt, denn die Bücher auf dem Tisch haben immer für ein schlechtes Gewissen gesorgt. In den nächsten Ferien fuhr ich nur vier Wochen nach Hause, ohne jedes Fachbuch. Dann verzog ich mich wieder in meine Studentenbude zum Lernen. Ich stellte dann fest, dass mein Gehirn anscheinend trotzdem irgendwie weitergearbeitet hatte und Lernstoff sortiert hatte, denn vieles, was mir im Semester noch recht schwerfiel, war plötzlich glasklar und musste einfach so sein. Ich hatte die Bedeutung von Muße für das Lernen, Begreifen und Verstehen entdeckt! 

Muße heißt nicht faulenzen oder nichts tun, sondern sich aktiv mit Dingen beschäftigen, die außerhalb der alltäglichen Dienstverpflichtungen liegen. Die Muße gibt dem Gehirn Zeit und Gelegenheit, aus dem Hamsterrad des täglichen Geschäfts auszusteigen. Danach kann es wieder mit einem frischen Blick die anscheinend unüberwindbaren Probleme angehen und findet Lösungen, die man vorher nicht gesehen hat, weil man nur in einer Endlosschleife die gleichen Argumente durchgekaut hat. Jeder von uns braucht diese Phasen, aber dank der modernen Kommunikationsmittel gönnen wir sie uns nicht mehr. 

Ich bin der festen Überzeugung, dass jeder in einem anstrengenden Wissensarbeiterberuf und besonders Manager drei Wochen Auszeit brauchen. Man braucht ein paar Tage, bis man die Firma, die Projekte, den Stress vergisst. Und ein paar Tage vor Urlaubsende beginnt das Hirn wieder zu ticken: Was ist wohl los, was ist mit dem Projekt, wer hat wieder intrigiert etc. Aber wenn ich in der Zeit dazwischen wieder meine Mail checke, an einer Telco teilnehme, dann bin ich sofort wieder in allem drin, die ganze Distanz ist futsch, die Muße dahin. Dabei kann es doch gar nicht sein, dass mein Bereich nicht einmal drei Wochen ohne mich funktioniert!? Wenn ich einen Verkehrs- oder Sportunfall habe, einen Herzinfarkt, Corona oder mein Partner oder Kind schwer erkrankt ist, dann bin ich doch auch drei Wochen weg? Es kann doch nicht sein, dass alles zusammenbricht, wenn ich mal nicht da bin? Habe ich nur Pfeifen in meinem Bereich eingestellt oder habe ich einfach nur riesengroße Angst, jemand könnte merken, dass es auch ohne mich geht? 

Viele Menschen halten das Hamsterrad erstaunlich lange aus, aber dann zerbrechen Sie: An Herzkrankheiten, Depressionen, Burn-Out, Schlafproblemen, Suff, … Gönnen Sie sich zur Vorsorge jedes Jahr drei Wochen Detox, drei Wochen Entzug von jeglicher Kommunikation mit der Firma, den Mitarbeitern, den Chefs, den Konkurrenten. Sie werden sich wundern, aber es geht. Und es wird Ihnen verdammt guttun. 

Im Verlaufe eines Gesprächs zum zehnjährigen Dienstjubiläum eines Mitarbeiters fragte mich der Kollege, ob ich ihm nicht aus meiner Erfahrung so einige weise Ratschläge mit auf den weiteren Weg geben könne. Nach etwas Nachdenken fielen mir drei Punkte ein, die ich auch bei späterem längerem Nachdenken recht gut fand und Ihnen nicht vorenthalten will. 

1. Setzen Sie die Prioritäten richtig! An erster Stelle kommt nicht die Firma, aber auch nicht Ihre Familie. Sondern es ist wie im Flugzeug, wenn die Sauerstoffmasken fallen: An erster Stelle kommen Sie selbst! Wenn Ihr Leben Ihnen selbst keine Freude macht, Sie nicht erfüllt und befriedigt, werden Sie langfristig weder für Ihre Familie noch für Ihre Mitarbeiter oder Ihre Chefs eine Freude sein. Work-Life Balance wird oft falsch verstanden als Zeit für die Familie haben. Aber wenn Sie für sich selbst nichts tun, können Sie auch für die Familie nichts tun.  

2. Immer wieder werden Ihnen wohlmeinende (?) Chefs einen Job anbieten, mit dem Sie Ihren Bereich oder gleich das ganze Unternehmen retten werden – der Ihnen aber absolut nicht passt. Danach, so wird Ihnen versprochen, danach bekommen Sie dann den Traumjob, den Sie schon immer wollten. Tun Sie es nicht, Finger weg. Sie werden sich die ganze Zeit in dem Job quälen und dann nicht wirklich erfolgreich sein und dann gibt es am Ende den Traumjob auch nicht. Nehmen Sie ausschließlich Aufgaben an, mit denen Sie sich identifizieren können. 

3. Wenn Sie etwas in Ihrem Umfeld, in Ihrer Abteilung, Ihrem Unternehmen wirklich stört: Ändern Sie es. Und wenn Sie es nicht ändern können: Akzeptieren Sie es. Und wenn Sie es weder ändern noch akzeptieren können: Gehen Sie! Reden Sie sich nicht ein, dass es ja eigentlich nicht so schlimm ist, dass es bestimmt irgendwann besser wird. Das passiert nicht. Deshalb handeln Sie, statt auszuharren bis Sie lustlos und demotiviert sind und Ihre Zeugnisse schlechter werden und Sie irgendwann zu alt und zu bequem sind, um sich zu verändern. Gehen Sie! 

Gerade in solchen kritischen Situationen ist es hilfreich, wenn Sie über ein Netzwerk zu Kollegen in anderen Unternehmen verfügen, die dort in einer vergleichbaren Position sind. Man steht immer wieder einmal vor der Frage, ob man selber der Geisterfahrer ist oder die anderen. Und da braucht man jemanden, der die Position, die Aufgaben kennt und versteht, aber nicht den offenen Blick auf das Problem verloren hat, weil er schon zwanzig Jahre in der gleichen Firma arbeitet.   

Der Beruf des Managers ist ein schöner und vielfältiger Beruf mit viel Verantwortung für ein Unternehmen, Kapital und vor allem die einem anvertrauten Menschen. Es lohnt sich, sich mit diesem Beruf zu befassen, verstehen zu lernen, was ihn ausmacht. Wie in jedem Beruf gibt es auch unter den Managern sowohl schwarze Schafe als auch Menschen, denen schlicht jegliche Kompetenz für diesen Beruf fehlt. Deshalb ist es so wichtig, dass wir, die den Beruf lieben, uns darüber austauschen, darüber reden und schreiben, was denn im Guten einen Manager ausmacht. Teilen wir unsere Erfahrungen, damit wir gemeinsam besser werden! Denn ich bin überzeugt, dass wir selber besser wissen, wie man unseren Beruf verbessern kann, als die vielen anderen, die klug darüber reden, aber den Job nie gemacht haben.    

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Klang das jetzt irgendwie ein bisschen zynisch oder skeptisch? Ehrlich gesagt bin ich von den aktuellen Diskussionen über das Thema eher ein wenig gelangweilt. Die gängige Managementliteratur kennt anscheinend nur zwei Manager-Typen. Da ist einmal der MBA-Studium gestählte Methodiker, der alle Zahlen kennt, Business-Cases rechnet und die KPIs verfolgt und mit an der Strategie ausgerichteten Ziel- und Incentive-Systemen die Organisation zum Erfolg führt. Auf der anderen Seite steht dann der Visionär und begeisternde Motivator, der mit seinen inspirierenden Ideen die Mitarbeiter zu Superleistungen antreibt und sie in völlig neue Welten führt. Zwischen diesen beiden Managertypen schwankt die Meute nun seit Jahrzehnten hin und her. Mal ist der Leader, mal der Technokrat gefragt. Ganz im Sinne der Waldbrandwissenschaft, Sie erinnern sich noch? 

Mir ist das immer zu binär und zu extremistisch. In der ganzen Literatur bin ich im Laufe der Jahre nur auf ein Buch gestoßen (Patricia Pitcher: Das Führungsdrama, Klett-Cotta 1997), in dem neben dem Technokraten und dem Visionär, den Pitcher Künstler nennt, noch ein dritter Typ auftaucht: Der Handwerker. Das ist jemand, der die Inhalte seiner Arbeit liebt. Der sich seit langer Zeit mit IT oder Versicherungen oder Autobau beschäftigt und weiß, worum es da geht. Der gute Arbeit liefern will, aber kein Workaholic ist. Pragmatisch, zielorientiert, an neuen Methoden und Werkzeugen interessiert, aber nicht um ihrer selbst willen. Er ist an Mitarbeitern und Menschen interessiert, stellt aber durchaus auch Forderungen an Leistung und Output. So habe ich mich und den Beruf des Managers gerne sehen wollen. Mit den anderen beiden Typen habe ich eher meine Probleme. 

Es ist sicher aus vielen meiner Beiträge auch Ihnen deutlich geworden, dass ich kein Freund der Technokraten bin. Man muss ihre Werkzeuge kennen und angemessen anwenden, aber sie blenden zu sehr das wichtigste Element in all unseren Unternehmungen aus: Den Menschen. Wie steht es nun mit dem Leader, Künstler, Visionär? Ich bin ihnen gegenüber nicht ganz so skeptisch wie Helmut Schmidt, der 1980 einmal sagte: „Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen!“  Es ist nicht schlecht, wenn man den einen oder anderen dieser Gattung in seiner Organisation hat, aber es taugt mir nicht als Rollenmodell für den Beruf Manager. Man beschreibt hier eigentlich Persönlichkeitsmerkmale, die man hat oder nicht hat, aber nicht als Beruf erlernen kann. Barack Obama ist man, das lernt man nicht. 

Die Anforderungen an Management und an den Manager ändern sich. Aber nicht so sehr, weil da jetzt die Generation Z kommt. Oder weil vorher die anderen Generationen gekommen sind. Oder wenn trotz des Buchstabens Z dies nicht die „Last Generation“ ist und danach eine Generation mit welchem Buchstaben auch immer kommt. Es liegt eher daran, dass die Art der Arbeit sich verändert und die Arbeitsmittel und -methoden. Die Generation Z ist vielleicht in der glücklichen Situation – im Vergleich zu den letzten Generationen – auf einen leergefegten Arbeitsmarkt zu treffen und so einige ihrer Vorstellungen erst einmal leichter durchsetzen zu können. Aber ich bin überzeugt, dass sich da wie in früheren Jahren die Unterschiede im Laufe der Jahre abschleifen und verringern werden. 

Den klassischen Chef, der wie vielleicht früher der Meister in einem Handwerksbetrieb das Fachwissen in sich vereinte, gibt es in den meisten Wissensarbeiter-Unternehmen sowieso nicht. Dafür ist das Spezialistenwissen meist viel zu vielfältig und verändert sich auch zu rasch. Und den großen Super-Controlletti, der aufpasst, dass alle pünktlich bei der Arbeit sind, nicht zu lange Pause machen etc. braucht es auch nicht mehr. Wenn man es unbedingt wollte, könnte man diese Art von Kontrolle technisch realisieren. Dias resultierende Bild vom Chef findet sich in der folgenden Geschichte wieder:  

Ein Mann kommt in ein Zoogeschäft und möchte einen Papagei kaufen. Man zeigt ihm einen strahlend blauen Papagei, der 1000€ kosten soll. Kann der denn auch sprechen, fragt der Mann. Ja, fließend Deutsch und Englisch, versichert man ihm. Und was ist mit dem Roten da drüben? Der kann auch noch in Word und PowerPoint Beratung und kostet 2000€! Und was ist mit dem Grauen da hinten in der Ecke? Der kostet 5000€! Was kann der denn? Eigentlich nichts, aber die anderen sagen Chef zu ihm!   

Vom heutigen Manager wird ein erkennbarer Mehrwert für die Arbeit seiner Mitarbeiter erwartet. Er muss mir helfen, Probleme zu lösen, Hindernisse aus dem Weg räumen, fehlende Ressourcen finden, Zielkonflikte auflösen usw. Dabei verändert sich auch die Blickrichtung des Managers von vertikal nach horizontal. Früher hat man vor allem die Menschen, die in der Hierarchie unter einem waren, dirigiert und an die Menschen über einem berichtet. Der Fokus auf diese Dinge verringert sich. Viele Informationen, viele Kommunikation findet hier mittlerweile durch elektronische Medien direkt statt, ohne dass der Manager in der Hierarchie noch als Vermittler gebraucht wird.  

Die Manager heute sind viel mehr gefragt, sich mit anderen Managern auf ihrer Ebene in anderen Teilen des Unternehmens zu vernetzen, um etwa Probleme in abteilungsübergreifenden Projekten schnell lösen zu können. Wenn ich mir eine Abteilung in einer IT-Organisation anschaue, dann arbeiten die meist gar nicht so intensiv mit den Kollegen aus ihrer Abteilung zusammen, sondern eher mit Mitarbeitern von Geschäftsbereichen oder externen Dienstleistern sowie vielen anderen Stakeholdern. Immer wieder gibt es Dissens unter den Kunden über die Spezifikation von neuen IT-Systemen oder über Ressourcenkonflikte; es gibt zeitliche Verzögerungen, usw. Hier wird die Unterstützung des Chefs erwartet, hier sollte auch sein Wissen und seine Kompetenz vorhanden sein, um dem Mitarbeiter zu helfen. Wie es denn programmiert werden muss, wenn man die entsprechenden Entscheidungen denn hätte, weiß der Mitarbeiter dann schon selbst. 

Die zweite Fähigkeit, die Manager heute viel mehr entwickeln müssen als früher, ist das Führen aus der Distanz. Schon lange hat es sich immer mehr eingebürgert, dass Menschen, die zusammenarbeiten nicht mehr zusammensitzen, also an einem Ort arbeiten. Durch Globalisierung, Outsourcing von Dienstleistungen, Kooperationen mit anderen Unternehmen und durch neue Organisationsformen etc. hat man sich sukzessive von der Vorstellung lösen müssen, dass die Mitarbeiter in einem enggefassten Raum arbeiten. Es gab zwar immer wieder Gegenbewegungen. So ist es gar nicht so lange her, dass überall „open space“ Büroflächen eingerichtet wurden, weil die Mitarbeiter ja nur richtig miteinander kommunizieren konnten, wenn sie praktisch im gleichen Raum lebten. Und in der ersten Digitalisierungswelle wurden auch noch fröhlich die tollsten Innovation-Labs eingerichtet, denn die erhofften Innovationen waren gar nicht zu erträumen, wenn die Mitarbeiter aus Geschäftsbereichen und IT nicht in diesen neuartigen Räumen unmittelbar zusammensaßen. 

Aber durch die letzten Corona-Jahre dürfte dies sich endgültig erledigt haben. Der alte Traum der IT, dass der Ort für die Erbringung einer Arbeit in einer digitalen Welt zunehmend irrelevant ist, scheint sich zu realisieren. Zwar kann sich der Hype um die Heimarbeit durchaus noch einmal wieder beruhigen. Vielleicht ist es ja für einen Single doch auf Dauer nicht so gut, nur in seiner kleinen Wohnung zu hocken. Vielleicht entdecken junge Eltern mit kleinen Kindern, dass es sich zu Hause doch nicht so richtig arbeiten lässt. Vielleicht entdecken Unternehmen, dass ein Netzwerk von Home-Office-Söldnern in Krisenzeiten keinerlei Bindung an das Unternehmen entwickelt. Es gibt viele Gründe, warum sich die gegenwärtige Home-Office Euphorie noch legen kann, aber verschwinden wird diese Arbeitsform nicht mehr. 

Damit muss man als Manager umgehen lernen. Die Beherrschung der Technik setze ich dabei als selbstverständlich voraus. Aber ich muss lernen, wie ich zufällige Begegnungen auf dem Flur, beim Kopierer, in der Raucherpause oder in der Cafeteria ersetze. Wie bekomme ich in den doch eher distanzierten MS-Teams Sessions nicht nur an die professionellen Informationen, sondern auch an die sozialen Informationen: Wie geht es dem Mitarbeiter, hat er Probleme, mit mir, mit Kollegen, …? Wie erfasse ich Stimmungen im Team, wenn ich die Menschen nicht vor mir sehe, wenn ich nicht mitbekomme, wer beim Vortrag des Kollegen einschläft, wer per Handy parallel mit anderen Kollegen hämische Chats austauscht usw.   

Aber auch dies sind alles Werkzeuge, Techniken, die jeder Manager lernen kann. Ich glaube nicht, dass nun alle Manager neue Menschen werden müssen. Wenn sie ihre Werkzeuge beherrschen, die Inhalte ihrer Arbeit lieben, den Menschen respektieren, wahrnehmen und in den Mittelpunkt stellen und sich anstrengen, für ihre Mitarbeiter einen Mehrwert zu bringen, dann ist schon genug getan. Wenn wir alle unser Handwerk lieben, es gemeinsam immer weiter verbessern und ehrbare Kaufleute sind, dann würde ich mir um unsere Zunft keine Sorgen machen und auch nicht um unser Image!         

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