Ein pragmatischer Ansatz zur Sicherstellung des Projekterfolgs
Die erfolgreiche Durchführung von Projekten ist neben der fehlerfreien Bereitstellung der IT-Infrastruktur – von Netzwerken über das Client Management bis hin zur Anwendungsbetreuung – eine der Kernkompetenzen des IT-Bereichs in Unternehmen.
Diese Projekte können rein technisch vorgegeben sein, beispielsweise durch den Lebenszyklus von Infrastrukturen oder Anwendungen, oder durch neue oder geänderte Technologien, wie im Rahmen des Wechsels von On-premise- zu Cloud-Computing oder Virtualisierung in den unterschiedlichen Spielarten. Häufiger sind allerdings die seitens des Kerngeschäfts oder durch den regulatorischen Rahmen induzierten Änderungen an Prozessen oder deren Neueinführungen, oder Mischformen aus technischen und prozessualen Änderungen, oft wenn technische Änderungen Optimierungen an bestehenden Prozessen oder vollständig neue Prozesse ermöglichen oder Regulierungen wie NIS2 und DORA verpflichtend werden.
In jedem Fall werden in der IT solche Projekte mit hoher Frequenz skizziert, geplant, durchgeführt und abgeschlossen und sie haben sowohl mit ihrem eigenen Lebenszyklus als auch den erzeugten Ergebnissen einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg sowie die Ressourcen wie Personalkapazitäten und Budgets des Unternehmens, sowohl innerhalb der IT als auch im Rest des Unternehmens. Das reflektiert sich auch in den Budgets: zwischen 20% und 35% des IT-Budgets werden durch Projekte verursacht.
Im starken Kontrast zu dem hohen Ressourcenbedarf und der Signifikanz der Auswirkungen von Projekten steht deren Erfolgsquote. In Studien wird seit Jahrzehnten von Erfolgsquoten von unter 40%¹ berichtet, in denen Projekte alle Erfolgskriterien erfüllt haben (alle Werte² als Durchschnitt):
Natürlich variieren diese Erfolgsquoten stark in Abhängigkeit von der jeweiligen Organisation, der Art des Projektes und dessen Größe.
Aufgrund der angesprochenen Signifikanz lohnt sich dennoch die Frage, was die Treiber für diese Probleme sind. In der Praxis sind die Gründe vielfältig, aber die am häufigsten beobachteten sind die folgenden:
Wenn die Basis der Projektplanung und -durchführung auf unvollständigen oder fehlerhaften Annahmen beruht, ist die Folge in der Praxis häufig, dass die Kosten, Zeit oder beides überschritten werden, um den ursprünglichen Scope oder zusätzliche Anforderungen unterzubringen und der Wertbeitrag nicht den Erwartungen entspricht. Oft wird zusätzlich auch, um doch noch rechtzeitig live gehen zu können, anfangs im Projekt zugesagte Funktionalität zur Umsetzung nach Go-live verschoben. Dies verringert den unmittelbaren Wertbeitrag weiter, und darüber hinaus werden diese Funktionalitäten aufgrund der kontinuierlich hohen Projektlast häufig entweder gar nicht oder nur mit signifikantem Zeitverzug umgesetzt.
Um diese Entwicklungen zu verhindern, haben sich in der Praxis verschiedene Bausteine bewährt, die auch das Fundament unseres Angebots im Application Consulting bilden:
Praxistaugliche Projektmanagementstandards
Der Markt an klassisch wasserfallartigen oder agilen bzw. agil-inspirierten Projektmanagementstandards ist groß. Für welchen Standard man sich entscheidet hängt von vielen Kriterien ab, von der Art des Projektes bis hin zur jeweiligen Unternehmenskultur. In jedem Fall sollte berücksichtigt werden, dass der gewählte Standard auf den konkreten Fall angepasst und für alle Projektmitglieder kommuniziert und ggf. geschult werden sollte, um unnötigen Ballast und Missverständnisse im Rahmen der Projektdurchführung zu vermeiden und sich auf die korrekte Nutzung der sinnvollen durch den Standard bereitgestellten Methoden und Artefakte fokussieren zu können.
Klare Zielformulierungen und Akzeptanzkriterien
Der Dreh- und Angelpunkt für ein Projekt ist die Frage, was genau man erreichen möchte. Die Formulierung der Ziele und wie genau man feststellt, dass diese erreicht wurden, ist nicht nur für die Erfolgsmessung zentral, sondern bildet auch während der Projektausführung kontinuierlich den Referenzpunkt anhand dessen die Effektivität der Projektaufgaben validiert und Entscheidungen nachvollzogen werden können. Daher müssen alle Stakeholder in die Formulierungen mit einbezogen und mit allen Projektteilnehmern sichergestellt werden, dass sowohl Ziele als auch Akzeptanzkriterien gleich verstanden werden.
Integrierte Kapazitätsplanung mit Augenmaß
Personaleinsatzplanung wird in Unternehmen sehr unterschiedlich gehandhabt, nicht zuletzt da die Ressourcenbedarfe abhängig vom Aufgabenspektrum sehr unterschiedlich planbar sind. Im optimalen Fall findet Ressourcenmanagement wie folgt statt: dedizierte Ressourcen werden exklusiv für ein Projekt bereitgestellt, die Aufgaben und deren Ressourcenbedarf sind bekannt und eine detaillierte Planung des Personals auf der Basis von freien Ressourcen findet in einem integrierten Projekt- und Portfoliomanagementsystem statt. In den allermeisten Unternehmen ist das nicht der Fall; trotzdem sollten für die Kapazitätsplanung die verfügbaren Kapazitäten und Aufgaben mit ausreichend Puffer und möglichen Backup-Szenarien berücksichtigt, und eine regelmäßige Validierung durch Zeiterfassung durchgeführt werden. Die verwendete Plattform hierfür ist zweitrangig, hier kann auch eine Tabellenkalkulation gute Dienste leisten.
Gelebtes Change Management im Projekt
Speziell bei Unschärfen in der Zielformulierung oder wenn nicht alle relevanten Stakeholder in der Initiierungsphase mit einbezogen wurden, können – neben einer Vielzahl anderer Gründe – inhaltliche Änderungen im Rahmen eines Projektes notwendig werden. Wenn solche Änderungen auftreten, ist ein klarer Prozess für deren Beurteilung und Freigabe notwendig. Hier ist neben den inhaltlichen Aspekten auch der Einfluss auf die Projektziele und -rahmenbedingungen wie Budgets und Zeit zu berücksichtigen, und ggf. eine entsprechende Nachschärfung und Kommunikation unabdingbar. Daher müssen abhängig von der jeweiligen Änderung die entsprechenden Stakeholder mit einbezogen werden.
Verbindliche Programm- und Projektleitung
Projektmanagement ist anspruchsvoll und zeitintensiv. Neben der eher technisch anmutenden Steuerung eines Projektes durch die richtige Nutzung bzw. Abarbeitung des Vorgehens, der diversen Meetings und Dokumentationen spielt hier vor allem das Commitment auf die Projektziele und die Kommunikation eine wichtige Rolle, die jeweils situativ in der Steuerung der unterschiedlichen Projektteilnehmer eingesetzt werden muss. Eine Kernvoraussetzung für ein erfolgreiches Projekt ist, dass die dedizierte Projektleitung sich darauf fokussieren kann, also nicht zeitgleich in vielen anderen Projekten oder sogar projektfremden Tätigkeiten eingebunden ist, und keine konkurrierenden Zielsetzungen verfolgt, bspw. durch fachliche oder technische Verantwortlichkeiten.
Auf einem soliden Fundament können Projekte zeitgerecht und im Kostenrahmen mit den vereinbarten Lieferobjekten erfolgreich abgeschlossen werden. Die oben genannten Bausteine bieten eine Basis hierfür, wobei natürlich abhängig von Projekt und Unternehmen durchaus auch weitere Methoden und Instrumente angewendet werden können. Die genannten Bausteine sollten jedoch, ungeachtet ihrer konkreten Ausprägung, immer berücksichtigt werden.
Unter anderem hat die Größe des Projektes einen signifikanten Einfluss auf die eingesetzten Bausteine und deren Ausprägung: Während der Fokus bei kleineren Vorhaben beispielsweise auf maximaler Agilität und kurzen Entscheidungswegen liegen kann, werden bei komplexen Großprojekten unter anderem robuste Governance-Strukturen, eine solide Struktur der Teilprojekte unter Einbezug der Fachbereiche sowie die „Ownership“ für diese Teilprojekte oder -prozesse und ein engmaschiges Risikomonitoring wichtiger, um die strategische Kontrolle auch bei hoher Komplexität zu behalten.
Haben Sie ein Projekt, bei dem die Zeichen auf Scope Creep stehen oder planen Sie ein komplexes Vorhaben und wollen von Anfang an die volle Kontrolle? Sprechen Sie uns gerne an, wenn Sie Unterstützung bei der Planung oder Durchführung Ihrer Projekte benötigen, um eine stabile und erfolgreiche Umsetzung sicherzustellen.
Fragen, Feedback und Kommentare zu diesem Beitrag senden Sie bitte an kontakt@acent.de
Tim Hanack | 11.08.2026
