Serie: Der CIO – Verantwortlicher für Enterprise Architecture oder IT-Leiter?

Enterprise Architecture ist im Zeitalter der Digitalisierung in aller Munde. Anspruch und Wirklichkeit klaffen aber meist noch weit auseinander. Enterprise Architecture wird als etwas IT-spezifisches verstanden und entsprechend organisatorisch eingebunden. Auch „Unternehmensarchitekt“ wird eher als IT-Rolle verstanden, obwohl die Begriffe „Unternehmen“ und „Architekt“ klar den Anspruch auf gestalterische Verantwortung für das gesamte Unternehmen erheben. In einer vierteiligen Blog-Serie geben wir Anregungen, wie Sie Enterprise Architecture als Disziplin und sich selbst in der Rolle des Verantwortlichen für die Unternehmensarchitektur erfolgreich im Unternehmen positionieren können.

Sicherlich kennen Sie Unternehmen, in denen beispielsweise SAP eingeführt wurde, ohne dass zuvor eine zukunftsfähige Enterprise Architecture geschaffen wurde. Meist erfolgte die Einführung nach Ländern oder gar einzelnen Konzernunternehmen getrennt und unabhängig. Später wollte die Unternehmensführung dann etwa den Einkauf globalisieren oder die Supply Chain global optimieren und hörte entsetzt, dass dafür weitere Investitionen in drei- bis vierstelliger Millionenhöhe für die Erstellung einer Enterprise Architecture, unter anderem für einen globalen Lieferanten- und Materialstamm, benötigt werden.

Wie meistern Sie als CIO eine solche Zwickmühle? Sie wissen, dass der optimale Nutzen aus der Digitalisierung ohne durchgreifende Prozessoptimierung nicht erreicht werden kann. Sie müssen aber damit leben, dass in der Praxis die Umsetzung oft halbherzig, unvollständig und inkonsistent oder im schlimmsten Fall gar nicht läuft, einfach weil man unangenehme und konfliktäre Entscheidungen vermeidet. Das erzeugt Frust bei Ihnen und in der Unternehmensführung und produziert unnötige Kosten.

Zwei Erfolgsfaktoren sind zentral, um die Herausforderungen der Digitalisierung und ihre Umsetzung durch IT erfolgreich zu bewältigen und die damit verbundenen Veränderungen konsequent durchzusetzen. Beide beziehen sich auf das Unternehmen, nicht primär auf die IT:

• Planung und Umsetzung der richtigen Enterprise Architecture und
• unermüdliche Überzeugungsarbeit beim Vorstand, beginnend mit der Erklärung der Bedeutung von Enterprise Architecture bis zu deren erfolgreicher Umsetzung.

Diese Erfolgsfaktoren zu realisieren ist wichtig, da die IT seit vielen Jahren der wichtigste technologische Treiber für Prozessoptimierungen ist und es noch für weitere Jahrzehnte, bewirkt durch ein gigantisches Wachstum der verfügbaren Informationen, bleiben wird.

Ohne umfassendes Architekturmanagement von der Unternehmensstrategie über Geschäftsprozess- und Organisationsarchitekturen bis hin zur Planung der Applikations- und IT-Infrastrukturlandschaft wird man diese Herausforderungen nicht bewältigen, ja in den meisten Branchen sogar vom Markt verschwinden.

Teil 2 „Sieben Kernargumente für Enterprise Architecture Management“ erscheint in Kürze.

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