Schaut man in die Encyclopedia Britannica 2000 nach dem Begriff Management, findet man dort als Erläuterung das Kürzel POSDCORB für die Disziplinen Planning, Organising, Staffing, Developing, COoRdinating, Budgeting. So sind auch viele MBA- Studiengänge gestaltet. Die Studenten erlernen jede Menge Werkzeuge und Methoden, mit denen man geschäftliche Situationen in irgendeiner Form beurteilen, steuern, priorisieren kann. So glaubt man dann die jungen Leute bestens gerüstet, Positionen im Management einzunehmen.
Dahinter steckt die Überzeugung, dass Management im Grunde ein durch und durch rationales Geschäft ist. Die Geschäftswelt muss nur ausreichend genau modelliert und vermessen werden, dann kann man quasi durch mathematische Optimierung herausfinden, welche Entscheidungen man treffen muss.
Eine oft und gerne verwendete Methode ist der sogenannte Business Case. Dabei versucht man alternative geschäftliche Investitionen möglichst genau in Bezug auf Kosten, Dauer, weiteren Ressourcenbedarf, Risiko etc. einzuschätzen, trifft Annahmen über die Wirkung auf den Kunden, schätzt Produktionskosten und zukünftige Umsätze und modelliert so die ökonomische Wirkung der Alternativen. Das Ergebnis sieht dann oft recht wissenschaftlich aus, aber es steht doch vielfach auf tönernen Füßen. In einem stabilen Markt wie der Automobilindustrie konnte man wohl vor einigen Jahren noch einigermaßen verlässlich schätzen, was die Wirkung einer bestimmten technologischen Modifikation ist, wieviel mehr Autos ich dann in welchen Märkten verkaufen kann, was Entwicklungs- und Produktionskosten sein werden. Wenn ich mich in ganz neue Technologien bewege, wie bspw. der E-Mobilität, wird das schon deutlich schwieriger und bei vollkommen neuen Geschäftsmodellen sind alle diese Entscheidungswerkzeuge sehr fragwürdig.
Aber selbst bei scheinbar recht langweiligen Investitionsthemen, etwa die Modernität und Flexibilität von Infrastrukturen, versagen diese Methoden anscheinend völlig. Als langjähriger IT-Chef eines DAX Unternehmens musste ich immer wieder dafür kämpfen, die technische Infrastruktur up-to-date zu halten. Bei der Bemessung der Nutzenpotentiale mussten wir oft viel Kreativität und gestalterische Flexibilität anwenden, um zu einem positiven Business Case zu kommen, aber wir waren uns sicher, dass die Investition nötig war. Denn auch wenn die Werbung vielfach anderes verspricht, kann die neue Software oder Hardware erst einmal nichts fundamental Neues, aber man läuft sonst aus der Wartung, Sicherheitslücken entstehen, die Zusammenarbeit mit anderen Produkten funktioniert nicht mehr usw.. Aber das verhilft einem nicht zu einem positiven Business Case, denn man bekommt selten sofort so viel Nutzen und neue Funktionalität, dass es die Investition rechtfertigen würde. Vielfach scheitern solche Investitionsvorhaben an diesen Werkzeugen, werden zu lange hinausgezögert und mit den Konsequenzen muss dann der Nutzer leben, insbesondere dann, wenn plötzlich die Infrastrukturen kritisch werden. Unternehmen und andere Organisationen, die bei Beginn der Corona-Pandemie über moderne IT-Infrastrukturen verfügten, konnten die neuen Arbeitsformen viel leichter handhaben als andere. Bei der Weiterentwicklung öffentlicher Infrastrukturen ist es genauso: Eine neue Autobahn zu bauen, ist für einen Politiker viel leichter vermittelbar, als eine alte Brücke zu renovieren. Denn eine neue Brücke kostet viel Geld, bringt aber keinen zusätzlichen Nutzen, hat also einen schlechten Business Case! Und wir alle wissen, wieviel besser es uns heute ginge, wenn man rechtzeitig in Bahn- oder Strominfrastrukturen investiert hätte.
Eigentlich wissen auch alle von dem begrenzten Nutzen dieser Business-Cases. Trotzdem spielt jeder dieses Spiel mit, weil einem allein schon die Dokumentation dieser Untersuchung besonders dann hilft, wenn es schief geht und die Wirklichkeit anders verläuft als im Business Case angenommen. Man kann dann wenigstens dokumentieren, dass man eigentlich alles richtig und den Vorschriften entsprechend gemacht hat.
Besonders wichtig ist die Dokumentation, alles richtig und objektiv gemacht zu haben in dem Handlungsraum eines Managers, den sein Umfeld mit dem größten Misstrauen beobachtet: dem Einkauf von Produkten und Dienstleistungen! Hier besteht der Verdacht, dass der Manager immer den Lieferanten wählt, der ihm die besten Essenseinladungen, die meisten Champions League-Besuche, den besten Bordeaux zu Weihnachten und noch weitere Vorteile liefert.
Schauen wir uns dazu mal ein kleines Beispiel an. In ihrem Unternehmen steht ein größeres IT-Projekt an und Sie sollen entscheiden, mit welchem Dienstleister sie das Projekt umsetzen wollen. Natürlich dürfen Sie das als IT-Chef nicht allein entscheiden, da Sie ja – siehe oben – sowieso nur ihren Lieblingslieferanten nehmen. Deshalb übernimmt die Einkaufsabteilung die Führung im Ausschreibungsprozess, damit hier eine objektiv richtige und Compliance-technisch saubere Entscheidung getroffen wird.
Um am Ende des Ausschreibungsverfahrens möglichst vergleichbare Bewertungen vorliegen zu haben, einigen sich die Fachabteilung und der Einkauf vorher, nach welchen Kriterien denn die Lieferanten bewertet werden sollen und mit welcher Gewichtung die einzelnen Kriterien in die Gesamtbewertung eingehen sollen. Dann einigt sich das Auswahlteam nach jeder Bewerbervorstellung auf die Punktezahlen und muss dann am Ende nur noch ausrechnen, wer gewonnen hat. Das sieht dann hinterher alles ganz wissenschaftlich aus und auch die Compliance-Abteilung ist ganz zufrieden.
Solche Ausschreibungen drehen sich nicht einfach um den Kauf eines einigermaßen klar umrissenen und austauschbaren Produktes, sondern hier werden Hardware- und Softwareprodukte zusammen mit Projektdienstleistungen eingekauft – oft sogar verbunden mit mehrjährigen Dienstleistungsverträgen zur Unterstützung der neugeschaffenen Lösungen, integriert in die Prozesswelt des eigenen Unternehmens. Das kann die Einkaufsabteilung nur sehr schwer beurteilen. Wenn das aber so wissenschaftlich aussehende Verfahren einmal ein Ergebnis geliefert hat, ist es sehr schwierig, daran noch etwas zu ändern.
Was also tun? Mein Freund Gunter Dueck zeigte mir einmal einen möglichen Ausweg! In der Sprache der Mathematiker heißt dies: Ich löse das inverse Problem! Ich passe bei der Auswahl der Bewertungskriterien und deren Gewichtung auf, dass Lieferanten, denen ich den Job zutraue, gut aussehen und die, die ich wegen früherer schlechter Erfahrungen nicht will, mit großer Wahrscheinlichkeit herausfallen. In den Besprechungen nach den Vorstellungen der Lieferanten setze ich besonders dort ein, wo der Hebel für meinen Kandidaten groß ist. So habe ich mir die Bewertungsfunktion definiert, die automatisch das von mir gewünschte Ergebnis liefert.
Es gibt eine mechanistische, technokratische Sicht auf Management, die von der Annahme ausgeht, dass es reicht, seine Werkzeuge zu kennen, diese systematisch, rational und unnachgiebig anzuwenden – und schon wird der Erfolg sich einstellen. Ich glaube nicht daran. Ich bin nach vielen Jahren im Beruf fest überzeugt, dass es nicht reicht, sich mit den Zahlen zu beschäftigen, sondern man sich auch inhaltlich mit den Themen befassen muss. Das heißt nicht, dass man sich keine Business Cases ansehen soll oder keine Bewertungskriterien für Ausschreibungen überlegen soll. Man sollte nur diesen Methoden nicht die Entscheidung überlassen.
Erlauben Sie mir, dazu eine kleine Parabel zu erzählen: Stehen zwei ältere Herren vor einer sehr großen und imposanten Brücke. Der eine ist der Architekt, der die Brücke entworfen und die Umsetzung vorangetrieben hat. Der andere ist der CFO der Firma. Der Architekt schaut vollständig gegenwartsentrückt auf die Brücke: „Das ist MEINE Brücke. Sie verbindet zwei Länder. Jeden Tag fahren Tausende von Autos darüber. Tausende von Menschen benutzen sie. Die Spannbreite zwischen den Pfeilern hat sich bis dahin niemand getraut, umzusetzen. Am Ende habe ich noch einen Künstler den letzten Schliff geben lassen. Genau so wollte ich sie haben. Das ist MEINE Brücke!“ Der CFO darauf: „Du Idiot! Du hattest 200 Mio. geschätzt und es wurden dann 250 Mio.! Du hättest die Firma damit fast umgebracht!“ Der Architekt hält inne, schaut wieder lange gegenwartsentrückt auf die Brücke und sagt schließlich: „… egal …“
Fazit: Wenn es den Architekten, der die Brücke in jedem Falle haben wollte, nicht gäbe, stünde dort keine Brücke. Man benötigt zwar auch den CFO, der das Ganze auf der Spur hält, aber die entscheidende Komponente ist der Architekt. Oder mathematisch ausgedrückt: Eine (von vielen) notwendigen Bedingungen ist der CFO. Die hinreichende Bedingung aber ist der Architekt. Ohne den Überzeugungstäter entsteht nichts. Es gibt keine inhaltliche Vision und es gibt keine treibende Kraft, die auch in schwierigen Zeiten in eine klare Richtung führt. Er ist die entscheidende und alles prägende Komponente. Es ist etwas, das man nicht erzeugen, dass man als Manager aber schützen kann. Oder eben: Am besten selbst ist.
Deswegen ist Management am Ende auch kein abstraktes Konzept, das man an der Business School in fünf Jahren erlernen kann. Es ist eine Erfahrungswissenschaft. Man muss Projekte mitgemacht haben, um den Angstschweiß der Mitarbeiter riechen zu können, um das normale Knirschen im Projekt von den Vorzeichen des großen Crashs unterscheiden zu können. Nach dem alten Motto „Lerne zu klagen, ohne zu leiden“ klagt der Vertrieb immer über den Preis oder die Funktionalität der Produkte und wie schwer es ist, sie zu verkaufen. Es braucht Erfahrung zu erkennen, wann es wirklich ein Problem ist. Die mechanistische Sicht auf Management mag noch funktionieren, wenn alles einen einigermaßen geordneten Gang geht, wenn hohe Kontinuität im Umfeld des Geschäfts besteht und nur weiterentwickelt und nicht entwickelt werden muss. Aber in Zeiten dauerhafter, grundlegender und immer schnellerer Veränderungsprozesse sind diese Methoden begrenzt nützlich.
Der wirkliche Grund für den Erfolg eines Unternehmens im Wettbewerb liegt oft in den Bereichen, die Methoden und Werkzeuge nicht mehr erfassen. Diese mögen vielleicht notwendig sein für einen im gewissen Sinne ordnungsgemäßen Betrieb, aber sie sind noch keine hinreichende Bedingung für den Erfolg. Es ist die Aufgabe des Managements, die Kreativität, Innovationskraft, Leidenschaft in der eigenen Organisation zu finden, zu pflegen und wirksam werden zu lassen, die jenseits der mechanischen Sicht liegen und das Besondere und das Erfolgreiche in die Welt bringen.
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Rainer Janßen | 25.10.2022
