Serie: Wie CIOs in die Erfolgsspur zurückfinden

Um Missverständnissen vorzubeugen: IT darf sich aufgrund des Vorwissens nicht dazu verstehen, innovative Lösungen bereits im Vorfeld in vorhandene, traditionelle Systemumgebungen zu pressen. Damit würden diese Lösungen ihres eigentlichen Wertes beraubt und auch nutzlos. IT darf sich auch nicht als Mahner, Bedenkenträger und Bremser verstehen.

Die Herausforderung besteht vielmehr darin, die neuen Lösungen ohne Abstriche in die bestehende Landschaft einzufügen. Nur so kann eine z.B. kundenorientierte, innovative Lösung in das Backend integriert werden und nachhaltig einen Wertbeitrag für das gesamte Unternehmen generieren. Es liegt auf der Hand, dass CIOs hierzu manche traditionelle Denkweise überwinden müssen.

Dies sollte die Akzeptanz des CIOs und der IT-Organisation in fachlichen Fragen sichern. Ob der CIO allerdings zukünftig gleichberechtigt, auf Augenhöhe in gemeinsamen Zukunftsprojekten mit den weiteren wichtigen Stakeholdern Wegweisung geben wird, hängt entscheidend davon ab, ob ihm die Weiterentwicklung einiger zusätzlicher Kompetenzen gelingt.

Rolle im Unternehmen verifizieren!

• Jeder CIO sollte in der Lage sein, die aktuelle Erwartung der Unternehmensentscheider hinsichtlich seiner aktuellen und zukünftigen Rolle zur Unterstützung des Geschäftes klar zu beschreiben.
• Durch kluge Vernetzung mit wichtigen Stakeholdern, Mitwirkung in nicht-IT fokussierten Kreisen und Projekten kann ein tiefergehendes Verständnis für das jeweilige Geschäftsmodell erworben werden. Rollenrelevante, strategische Veränderungen können so frühzeitig antizipiert oder sogar beeinflusst werden.
• Die klare Sicht auf die sich aus der jeweiligen Rolle ergebenden Ziele ist unter dem Aspekt der Passgenauigkeit der eigenen Persönlichkeit und der Motivation der IT-Organisation notwendig. Von dem Optimierer wird kein wesentlicher Beitrag zu neuen Geschäftsmodellen erwartet, der Entrepreneur ist wohl eher nicht der Stabilitätsfanatiker.

Leider sind die Entscheidungsträger in Unternehmen erfahrungsgemäß auch heute noch oft unwillig oder überfordert, die Unternehmens-Strategie in einer Tiefe zu beschreiben, die eine Rollendefinition des CIOs ermöglicht. Umso wichtiger sind die Netzwerkaktivitäten und die Vertrauen schaffenden Begleitmaßnahmen.

Handlungsfeld Mindset!

CIOs, die

• die Digitale Transformation ausschließlich als sinnfällige Fortsetzung der bereits erreichten Optimierungen mit erweitertem Werkzeugkasten ansehen, nabeln sich selbst von einer zukünftigen Mitwirkung bei der Evaluierung neuer Geschäftsmöglichkeiten ab. Die Selbstbeschränkung des eigenen Kompetenzrahmens wird in einem Unternehmen auch genauso wahrgenommen.
• Agilität durch den Einsatz einzelner Tools nachweisen möchten, ohne die grundlegenden Ideen verstanden, Arbeitsweisen angepasst und Mitarbeiter überzeugt zu haben, werden ihr „Auftragsvolumen“ zukünftig selbst drastisch beschränken. Die nicht-agile „Wasserfall-Welt“ wird an Bedeutung verlieren.
• agile Methoden und Philosophien ausschließlich an den zweifellos notwendigen Themen Sicherheit und Stabilität beurteilen, sollten sich darüber im Klaren sein, dass diese starke Fokussierung die Ausbreitung der neuen Denk- und Handlungsweisen nicht aufzuhalten vermag. In der Folge wird dem CIO mangelnde Unterstützung, Verwalter- und Bremsermentalität vorgehalten werden. Erfolgreiche CIOs geben gerade in diesem schwierigen Umfeld verantwortliche Wegweisungen, Unterstützung und demonstrieren Lösungskompetenz.

Diese wenigen Beispiele zeigen, wie die Erfolge der Vergangenheit den Blick auf neue Herausforderungen trüben können.
Zukunftsorientierte CIOs nehmen diese Erkenntnis ernst und sich selbst Zeit, in die neuen Möglichkeiten und Philosophien einzudringen, die Folgerungen zu verstehen und auf das eigene Unternehmen zu projizieren.

Fazit: Zeit nehmen! Nur CIOs mit ausgeprägtem Schwerpunkt- und Zeitmanagement können diese Hürde überspringen.

Der vierte Teil „Ideen zur neuen Rolle des CIOs“ erscheint in Kürze.

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