Advisory: Der Prophet im fremden Land?

Es könnte einfach eine gute Idee sein. Vielleicht sogar besser als die Ideen, die bisher intern diskutiert wurden. Vielleicht ist es aber gar keine bessere Idee, sondern einfach nur die andere Perspektive auf die bekannten Dinge. Vielleicht ist es insofern nur der Wechsel des Standpunktes, der Rolle, aus der heraus der fachlich ähnlich geschulte Blick gerichtet wird.

Die Beratung von CIOs, die unter der etwas nebulösen Kategorie „Advisory“ zusammengefasst wird, ist manchmal schwer einzustufen. Sicher gibt es die erhellenden Aspekte – „das ist mal wirklich eine gute Idee“ oder „das hat noch niemand vorgeschlagen“ – aber im Durchschnitt ist es wohl eher der Perspektivenwechsel, der zu den beachtlichen Ergebnissen des Advisory als Beratungsangebot von ex-CIOs führt. So wie praktisch „die neuen Besen“ besser wirken, so entstehen aus der Kombination des fachlich versierten Blicks von außen mit dem Blick von innen kontinuierlich bessere Resultate. Manchmal wehre ich Komplimente mit dem Hinweis ab, „das hätten Sie auch so beeinflusst, wenn Sie nicht seit einigen Jahren in der Tretmühle des CIO-Jobs hier stecken würden, sondern – wie ich – das Ganze von außen betrachten.“

Neben die erweiterte Erkenntnis tritt dann noch die größere Wirkung durch die Mitwirkung des externen Beraters. Der Prophet im fremden Land mag nebenher auch neutraler und frei von persönlichen Interessen sein, fremd ist er allemal und so kann er mit derselben Botschaft eher strahlen.

Die lockere und eher über längere Zeit mit gelegentlichen Treffen angelegte Zusammenarbeit von CIO mit Berater ex-CIO umfasst aber auch zwei weitere Bereiche, die sich im Advisory als Dienstleistung finden lassen. Zum einen ist es schlicht der verlängerte Arm des CIO. Viele Kollegen in dieser Funktion – und auch wenn die Damen nur langsam in diese Rolle vordrängen, ist immer beiderlei Geschlecht gemeint – haben reichlich zu tun und Kummer bei der sachgerechten Delegation. Da ist es doch ein guter Gedanke, einen Kollegen mit umrissenen Aufgaben zu betrauen, der ein ähnliches Profil mit fachlicher und sozialer Kompetenz mitbringt. Das öffnet zumindest wieder die Perspektive einer 40 bis 50 Stundenwoche – wenn auch von weit oben.

Zum anderen gibt es in größeren Organisationen häufig eine langfristige Personalentwicklung (oder sollte sie geben), die auch Personen gezielt fördert, die früher oder später selbst in die Rolle des CIO schlüpfen sollen. Natürlich kann der eigene Chef als Mentor und Begleiter bei dieser Entwicklung des Nachwuchses agieren. Aber in gewisser Hinsicht wirkt er so durch sein praktisches Vorbild in jedem Fall. Weit wirkungsvoller ist es daher, wenn ein erfahrener Kollege diese Aufgabe explizit und zusätzlich übernimmt. Auch dieser Bereich mit erstaunlich guten Resultaten ist im Advisory durch ex-CIOs enthalten.

Was lehrt mich das? Es ist vielleicht nicht lebenswichtig, als gestandener IT-Manager Geld dafür auszugeben und Zeit zu reservieren, um eine Person ins Haus zu holen, die früher selbst einmal solche Aufgaben erledigt hat. Es kann aber den Wirkungsgrad der eigenen Tätigkeit erheblich erhöhen, die Wahrnehmung der beeinflussbaren Dinge schärfen sowie dazu beitragen, die Komfortzone anspruchsvoller Fach- und Führungsaufgaben nicht aus den Augen zu verlieren. Probieren lohnt sich – und ein Point of no Return ist nicht zu befürchten.

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