Was sich ändern muss, damit ich wieder CIO werden will
CIO / CDO

Serie: Was sich ändern muss, damit ich wieder CIO werden will

Teil 1: Der CIO begibt sich auf Augenhöhe und lernt den aufrechten Gang!

Möchte ich im nächsten Leben wieder CIO werden? Was müsste sich ändern, damit ich mich wieder für diese Aufgabe entscheiden würde?

Nach einem Berufsleben als CIO blicke ich zurück und frage mich: Hätte ich statt Mathematik nicht besser Jura oder BWL studieren sollen? Wäre mir die niedere Kaste der internen Dienstleister, Kostenverursacher und Strategieverhinderer im Keller des Unternehmens erspart geblieben? Hätte auch mir der Weg offen gestanden zu den Positionen in der Sonne, wo die Welt gestaltet wird, das wirkliche Leben pulsiert, unbelastet von den Niederungen technischer Gestaltungsmöglichkeiten?

Manches in meinem Beruf hat mir Spaß gemacht, aber ich habe auch harte Kämpfe führen müssen. Aus vielen Gesprächen mit Kollegen weiß ich, dass dies alles keine Probleme meines konkreten Umfelds sind, sondern generisch und flächendeckend branchen- und unternehmensübergreifend gelten. Meine Analyse und mein Fazit stelle ich in Form von neun Zukunftswünschen zur Diskussion.

Zukunftswunsch 1: Der CIO begibt sich auf Augenhöhe und lernt den aufrechten Gang!

In den meisten Unternehmen, die ich kennengelernt habe, ist die IT der komplexeste Unternehmensbereich: Er erbt die fachliche und prozessuale Komplexität aller Fachbereiche, hat darüber hinaus die übergreifende Integrationsverantwortung und muss dies mit den weiteren Problemschichten wie technische Architektur, projektmäßige Umsetzung und operative Bereitstellung zusammenbringen. Darüber hinaus verändert sich die Rolle der IT, wie die aktuelle Debatte um Digitalisierung zeigt, stetig: vom Umsetzer oder dem reinen Ermöglicher (Enabler) der Geschäftsstrategie ist IT schon heute vielfach der Bestimmer darüber, was denn an Geschäftsstrategie überhaupt sinnvoll und darstellbar ist.

Es gibt also keinen Grund, in der Dienerposition und der angestammten Logik „IT Strategie folgt der Geschäftsstrategie“ zu verharren. Oft ist die typische Geschäftsstrategie ja sowieso so vage formuliert, dass man nichts daraus ableiten kann: Wir machen viel Umsatz, verdienen viel Geld und unsere Kunden lieben uns! Wir müssen klar den Anspruch formulieren, bei der Strategieformulierung dabei zu sein, alles andere macht keinen Sinn. Und noch mehr müssen wir lernen „Nein“ zu sagen bei unsinnigen Forderungen der Fachbereiche.

Immer wieder lassen wir uns Termine diktieren, die unmöglich sind (nur Y2K haben wir nicht verschoben), lassen Anforderungen zu, die Standardprodukte zu Eigenentwicklungen machen und vieles mehr. Wenn der Produktionschef eines Automobilwerks den Entwicklern klar machen kann, dass nach Beginn der Freeze-Zone bei Anlauf einer neuen Modellreihe wirklich absolut kein neues Feature mehr in das Modell reinkommt, warum können wir das nicht?

Wir dagegen bemitleiden uns selbst, diskutieren auf Tagungen unsere Rolle, unser Selbstverständnis und die Frage, ob wir nicht eigentlich in den Vorstand gehörten. Dabei wird sicher auch durch die Beförderung in den Vorstand ein dienernder Ja-Sager nicht zum selbstbewussten Vertreter von IT Realitäten und Notwendigkeiten.
Kurz und gut, Kollegen: Steht auf von der Couch und lernt Nein sagen!

In Kürze erscheint Teil 2: Manager im Business befassen sich selbstverständlich und nachhaltig mit IT, ihren Potentialen, Grenzen und Problemen!

Fragen, Feedback und Kommentare zu diesem Beitrag senden Sie bitte an r.janssen@acent.de

Rainer Janßen | 11.04.2018

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