Neue Manager braucht das Land! Diesen Ruf habe ich in den letzten Jahrzehnten immer wieder gehört. Entweder weil sich die Welt verändert hat oder weil die neuen Menschen wie die Millenials so ganz anders sind oder weil wir jetzt immer alle am Handy hängen oder weil wir jetzt digitalisiert sind. Aber niemals kam diese Forderung so plötzlich wie seit COVID-19. Plötzlich arbeiten alle Mitarbeiter im Home-Office und nicht im Büro. Und es wird allenthalben diskutiert, wie der Manager nun mit dem Kontrollverlust klarkommt, da er seine Mitarbeiter gar nicht mehr kontrollieren kann.
„Da sitzen die Mitarbeiter zu Hause, spielen mit ihren Kindern, trainieren mit der Fitness-App und spielen an der Playstation und der Manager ist dieser neuen Machtlosigkeit hilflos ausgeliefert!“ Umfragen unter deutschen Unternehmen ergeben jedenfalls, dass sehr viele Führungskräfte davon überzeugt sind, dass ihre Mitarbeiter im Home-Office weniger leisten. Dabei ist es doch mittlerweile in fast allen, etwas größeren Unternehmen Usus, dass die Mitarbeiter auch kleinerer Organisationseinheiten nicht mehr nur an einem Ort oder gar auf einem Flur in einem Gebäude sitzen, so dass der Manager bei seinen Mitarbeitern – wie damals mein Feldwebel bei der Bundeswehr – regelmäßig „Stubendurchgang“ machen kann. Diese Berufswirklichkeit hat sich bereits vor vielen Jahren gewandelt. Das Vertriebsteam eines deutschen IT-Dienstleisters für die Versicherungsbranche etwa sitzt doch schon lange nicht mehr nur an einem Ort. Near-Shoring und Off-Shoring sind keine neuen Erfindungen. Und die standort- oder gar länderübergreifende Projektzusammenarbeit in internationalen Unternehmen ist in vielen Firmen gängige Praxis.
Es ist doch gerade der Kern von allen Entwicklungen, die durch die IT vorangetrieben werden, dass im Zuge der Digitalisierung der Ort, die physikalische Präsenz, der analoge Gegenstand keine Rolle mehr spielen. Als der Bundestag nach der Wiedervereinigung beschloss, die Hauptstadt von Bonn nach Berlin zu verlegen, entstand ein großes Verbundforschungsprojekt POLIKOM, das Werkzeuge zur ortsübergreifenden Zusammenarbeit zwischen Bonn und Berlin entwickeln sollte. Eines meiner Teams am IBM Forschungszentrum in Heidelberg demonstrierte solche Werkzeuge bereits 1994 auf der CeBIT – prototypische Vorgänger von MS Teams. Allerdings zeigte sich schon damals, dass gerade das Top-Management in den Ministerien nicht mitmachen wollte. Und das scheint sich über die Jahre nicht geändert zu haben: 2019, im Jahr vor Corona, war der enorme Reisebetrieb der Bundesbeamten zwischen Bonn und Berlin massiv in der Presse. Man fragte sich tatsächlich, ob nicht aus umweltpolitischen Gründen die restlichen Ministerien von Bonn nach Berlin umziehen sollten, um diese vielen Reisen zu vermeiden.
Während sich einerseits schon seit einigen Jahrzehnten die Arbeitswirklichkeit hin zu einer ortsunabhängigen Arbeitsform entwickelt hat, haben viele Teile des Managements sich vor dieser Entwicklung verschlossen und weiter auf Präsenz bestanden. Auch deshalb blühte der weltweite Business-Tourismus zur Freude von Fluglinien und Hotels.
Der Glaube des Top-Managements an die Bedeutung physischer Präsenz findet sich auch wieder in der Aussage des CEOs eines DAX-Unternehmens, dass in Zeiten der Krise der Kapitän auf der Brücke sein müsse. Also wenigstens das Top-Management soll nicht im Home-Office sitzen, sondern in den Büros der Unternehmenszentrale! Dabei hätten gerade diese Menschen zu Hause die besten Voraussetzungen, sich ein vernünftiges Home-Office einzurichten. Und – ihre Mitarbeiter sind doch gar nicht vor Ort..?
Aber vielleicht brauchen die Top-Manager vor allen Dingen ihre Assistentinnen und Assistenten! Denn von der mangelnden Lernbereitschaft gerade im Top-Management im Umgang mit den neuen Kommunikationswerkzeugen können diese sicher ein beredtes Zeugnis ablegen. Video- oder Telefonkonferenzen haben auch in der Vergangenheit ohne deren Unterstützung kaum stattfinden können. Manager sind eben, wie es der Name sagt, Man-Ager, also ältere Männer, die die Nutzung der neuen Werkzeuge nicht quasi mit der Muttermilch eingesogen haben, sondern nachträglich mühsam erlernen müssen. Ja, viele haben dank Corona mittlerweile gelernt, wie man sich in eine Zoom- oder MS Teams-Session einwählt, können vielleicht auch eine Präsentation teilen. Aber das heißt noch lange nicht, dass man das Medium einer MS-Teams-Session wirklich beherrscht. Zwischen dem Spielen einer Tonleiter und dem Beherrschen eines Instruments liegen Welten!
Daneben gibt es aber auch noch etliche andere Dinge, die ich lernen muss, wenn ich Menschen führen will, die ich nicht mehr persönlich im Meeting, beim Mittagessen, in der Cafeteria oder beim berühmten Kopierer sehe. Spüre ich die Krisenlage in einem Projekt noch, wenn ich die Mitarbeiter nicht mehr im persönlichen Gespräch erlebe? Bekomme ich Veränderungen in Stimmungslagen, Überlastungssituationen und anderes mit, wenn ich sie nur noch per Kamera sehe? Wie schaffe und halte ich Bindung zum Team, zum Unternehmen, wenn es nicht mehr auch räumlich zusammensitzt? Wie vermittele ich Prioritäten, Dringlichkeiten und wo man schlampen darf? Wie motiviere ich, erkenne ich frühzeitig Probleme und Hilfsbedarfe?
Über viele dieser Fragen hätten Manager schon lange nachdenken und Techniken erlernen müssen, um Mitarbeiter zu erreichen und zu führen, die in räumlich stark verteilten Teams zusammenarbeiten. Man war schon lange Manager in einer virtuellen, nicht mehr räumlich begrenzten, rein analog verfassten Welt. Aber man hat das ignorieren können, weil immer noch ein Kernteam räumlich nah war und der Rest mit vielen Dienstreisen dazu kam. Wenn nun auch das Kernteam im Home-Office verschwindet und Reisen nicht mehr möglich ist, muss man sich umstellen und Führung von Mitarbeitern neu denken. Es geht nicht nur um die Beherrschung der Werkzeuge. Diese ist Voraussetzung, damit man überhaupt teilnehmen darf. Dauernd erscheinen neue Beraterbücher, die irgendwelche Patentrezepte verkaufen, aber am Ende muss jeder den für sich richtigen Umgang mit diesen Medien und den richtigen Führungsstil finden, der zu seiner Person passt. Nach COVID wird die Begeisterung für Home-Office auch wieder abnehmen, aber ich bin mir sicher, dass es ein relevanter Teil des zukünftigen Arbeitslebens bleiben wird.
Der Manager der zukünftigen, verteilten Teams in der digitalen, virtuellen Welt der Nach-Corona-Zeit wird sich entscheiden müssen, ob es reicht, ein virtueller Manager – also nach Duden „entsprechend seiner Anlage als Möglichkeit vorhanden“ – zu sein oder ob man nicht doch lieber dem englischen Sprachgebrauch folgend ein virtual manager sein will. Laut Oxford Dictionary meint das Wort virtual nämlich „almost or very nearly the thing described, so that any slight difference is not important“. Gerade der Mitarbeiter im Home-Office braucht keine virtuellen, nur scheinbaren Führer, sondern „virtual leader“! Dies ist eine sehr herausfordernde Transformation für alle Manager, der man sich umgehend persönlich stellen sollte, denn nach Corona wird es keine einfache Rückkehr zur Vergangenheit geben.
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Rainer Janßen | 16.04.2021
