Wie CIOs in die Erfolgsspur zurückfinden
CIO / CDO

Serie: Wie CIOs in die Erfolgsspur zurückfinden

Teil 2: Wie hat sich die Rolle der IT in den Unternehmen verändert?

Wo liegen die durch geänderte Rahmenbedingungen entstandenen neuen Anforderungen?

Was ist in den IT-Organisationen falsch gelaufen?

Gelang es nicht auch in der Vergangenheit klug agierenden CIOs, trotz Budgetrestriktionen und anfänglich fehlender Unterstützung sowie fehlender Ressourcen ihre Organisation erfolgreich in die Zukunft zu führen?

Die Neuschöpfung „CDO“ ist im Grunde das als Rolle manifestierte Bekenntnis eines Unternehmens, sich auf diese neuen Möglichkeiten zu konzentrieren: eine Botschaft sowohl an den Wettbewerb als auch nach innen, die Innovationsfreudigkeit und Zukunftsfähigkeit signalisieren soll.

Der CIO schien wohl als Träger der Botschaft nicht geeignet, entweder aus Gründen der objektiv fehlenden Geschäftsnähe, des schlechten Images wegen (zu langsam, zu bürokratisch, zu wenig innovativ, zu fixiert auf technische Details…) oder schlichtweg wegen des mangelnden Vertrauens des Top Managements in die persönlichen Fähigkeiten eines CIOs.

Ohne Informatik-Kompetenz wird es keine Lösungen mit nachhaltigem Wertbeitrag geben!

Es spricht alles dafür, mit frischem Mindset, erfrischendem Querdenken, neuen Methoden, unbelastet von den Fesseln der Legacy-Systeme neue Ideen zu generieren und in Wettbewerbsdifferenzierung umzuwandeln.
 Ob es in jedem Fall klug ist, dafür eine parallele Organisation aufzubauen und damit ein weiteres Silo zu riskieren, ist diskussionswürdig, soll an dieser Stelle allerdings nicht weiter besprochen werden.

Aus meiner Sicht ist es allerdings zur Sicherung nachhaltigen Wertbeitrages grob fahrlässig, die IT-Organisationen nicht in vollem Umfang und methodisch einzubeziehen.

Warum?

Geschäftsmodelle ändern sich heute viel dynamischer als noch vor Jahrzehnten.
 Je nach der ins Auge gefassten Ertragsmechanik sind Unternehmen bestrebt, sich zu verändern:

  • Erweiterung der Wertschöpfungskette oder
  • Fokussierung auf Angebote, die hohen Wettbewerbsvorteil bieten oder
  • Personalisierung von Produkten durch zusätzliche Services oder
  • Produktoptimierung / -standardisierung durch überragende Expertise.

Im Vergleich zur Vergangenheit haben einmal getroffene Entscheidungen für ein bestimmtes Modell eine deutlich kürzere Halbwertszeit. Die nächste Umorientierung ist bereits im Blickfeld. Für das Backend (also die dem Kunden nicht sichtbaren Aktivitäten) ergeben sich daraus komplexe Herausforderungen:

  • Beherrschung von Plattformen
  • Integrale Lösungen über Wertschöpfungsketten
  • Standardisierung, Effizienz, Stabilität
  • Skalierbarkeit der IT-Mittel
  • Heterogenität der Devices des Frontends
  • Datenvernetzung und Synchronisation
  • Einbindung agiler Lösungen in eine legacy-Umgebung
  • Beherrschung zunehmend komplexer werdender Betriebsaufgaben

Die Anforderungen an die IT Expertise sind deutlich gewachsen. Insbesondere die Entwicklung einer zukunftsfähigen, besonders flexiblen IT-Architektur erfordert viel Phantasie, Erfahrung und starke Durchsetzungsfähigkeit. Integration wird zu einer Schlüsselaufgabe.

In der Regel findet die Digitale Transformation nicht in einem Greenfield-Szenario statt. Vorhandene Prozesse, Systeme und Datenbestände sind zu berücksichtigen. Eingriffe setzen fundierte Kenntnisse voraus. Auch agil erstellte Lösungen müssen zu Ende gedacht werden.

Kluge CIOs erkennen diese Chancen für ihre Organisation, identifizieren die erforderlichen Kompetenzen und setzen entsprechende Prioritäten. CIOs werden zukünftig an entscheidender Stelle dafür sorgen, dass innovative Ideen nachhaltige Wertbeiträge generieren können.

Teil 3 erscheint in Kürze zur Frage: Wie gelingt es CIOs, nachhaltig in Diskussionen um strategische Überlegungen zur Unternehmensentwicklung einbezogen und als Enabler einer erfolgreichen Zukunft wahrgenommen zu werden?

Fragen, Feedback und Kommentare zu diesem Beitrag senden Sie bitte an o.roeper@acent.de

Olaf Röper | 09.05.2018

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