S/4HANA? Dann aber richtig …

Heutige Diskussionen in Unternehmen sind im SAP Umfeld stark von einer angenommenen Notwendigkeit geprägt, eine Umstellung auf S/4HANA zügig voranzutreiben. Einerseits werden die Rahmenbedingungen wie auslaufende Wartungsverträge angeführt. Andererseits locken die Vorteile des neuen Systems bezüglich standardisierter state of the art Geschäftsprozesse und der – Dank der hohen Verarbeitungsgeschwindigkeit – Möglichkeit, Datenanalysen und Auswertungen online auszuführen.

Umstellungen des ERP Systems stellen ein komplexes Projekt mit erheblichen Kosten und personellen Aufwendungen für die Organisation dar. Dafür ist die Abwägung eines genauen Kosten-Nutzenverhältnisses unabdingbar.

Meine Erfahrungen als CIO, aber auch als Berater zeigen, dass die Voraussetzungen für ein Einführungsprojekt in den Konsequenzen oft nur unzureichend durchdacht werden. In welchen Bereichen ergibt sich der wesentliche Handlungsbedarf?

Geschäftsmodell, Organisation

Unterstützt das bestehende Geschäfts- und Organisationsmodell den angestrebten Nutzen einer ERP Umstellung? Die Erfahrung zeigt, dass standardisierte Abläufe keine Unschärfen in den Verantwortlichkeiten tolerieren. Hieraus ergibt sich typischerweise eine Diskussion über regionale versus Produkt-Verantwortlichkeiten.

Standardisierte Geschäftsprozesse

Geschäftsprozesse sind in der Regel in den Unternehmen nicht standardisiert. Selbst wenn die in den ERP Systemen hinterlegten Abläufe vereinheitlicht sind, ist die Handhabung doch unterschiedlich.

Stammdaten

Standardisierte Geschäftsprozesse setzen standardisierte Stammdaten voraus, d.h. single point of truth für Artikel, Dienstleistungen, Debitoren, Kreditoren, Kontenrahmen, Bewertungen etc.

Die Bearbeitung aller oben aufgeführten Punkte stiftet ihren Nutzen unabhängig von einer ERP Einführung. Sie ist aber auch Voraussetzung für eine Einführung, die den maximalen Nutzen aus den Standards und den state of the art Geschäftsprozessen ziehen will.

In der Praxis werden diese Themen zwar gesehen, aber in Anbetracht des Zeit- und Kostendrucks sowie organisatorischer Widerstände nicht konsequent umgesetzt. Das Ergebnis dieser Projekte ist zwar eine Umstellung des ERP Systems, aber das mögliche Nutzen-Potential wird nur bedingt erreicht.

Meine Empfehlungen:

1. Schaffen Sie klare Verantwortlichkeiten für Geschäftsfelder (Produkte, Dienstleistungen, regional, zentral, etc.).
2. Schaffen Sie klare Verantwortlichkeiten für das Stammdatenmanagement.
3. Benennen Sie Geschäftsprozess-Owner mit Kompetenz.
4. Gliedern Sie Ihr Projekt in zwei Teile:
   • einen businessgetriebenen Teil, der die o.g. Themen incl. des notwendigen Changemanagements umsetzt und in
   • einen IT getriebenen Teil, der sich um die technische Umsetzung kümmert wie Architektur, Cloud, technische Implementierung, etc.

Der Koordination dieser beiden Projektäste sollte durch eine Gesamtprojektleitung sichergestellt werden.

Das oben genannte Vorgehen hat sich in verschiedenen Projekten bewährt. Es setzt aber die Bereitschaft des Managements zu grundlegenden Veränderungen voraus.

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